24歲的蔣慶亞在高中時就有一個創業當老板的夢。借助于萬達的大學生創業計劃，他畢業后終于夢想成真——在濟寧萬達廣場開了自己的甜品店。開業一個月，這家甜品店的月銷售額達到18萬，位居所有“萬達大學生創業店”榜首(shou)，是濟寧萬(wan)達廣場中坪效最高的一家(jia)店(dian)面。
實踐夢(meng)想的過程(cheng)比想象的還要艱難。在跌(die)跌(die)撞(zhuang)撞(zhuang)的成長(chang)中，蔣慶亞和同(tong)伴(ban)陳昂(ang)學(xue)會了堅(jian)持、妥協，開始(shi)用商業邏輯(ji)思考(kao)與(yu)處理問題(ti)，越來(lai)越有(you)創業者的樣子。
這個創業計劃太棒了
2010年，蔣(jiang)慶亞考(kao)上了(le)大連(lian)理工大學環境裝修設計專(zhuan)業(ye)，大三(san)下(xia)學期，他用(yong)積(ji)攢(zan)下(xia)的(de)(de)5000元生(sheng)活費，和同(tong)樣(yang)來自山東菏(he)澤的(de)(de)舍友(you)陳(chen)昂(ang)合開(kai)了(le)一家外賣燒烤攤(tan)，因為定(ding)位不清(qing)，又不善經營，賠光了(le)所(suo)有本錢后慘淡收場。
2013年11月，蔣慶亞知道了萬達“支持大學生創業計劃”要到學校宣講的消息。他第一時間通知了陳昂。“這個計劃太棒了。從資金支持到萬達廣場這樣的黃金地段，再到導師的全方位扶持，還有什么創業條件能比這更好呢？我一定要拿下它！”蔣慶亞躍躍欲試。
此后(hou)的日子里(li)，他(ta)們(men)請(qing)教有創(chuang)(chuang)業經(jing)驗的學長(chang)，考察周(zhou)邊(bian)的餐(can)飲(yin)企業，在自習室里(li)熬夜(ye)寫(xie)創(chuang)(chuang)業計(ji)劃(hua)書。答辯時，他(ta)們(men)向評(ping)委們(men)闡(chan)述(shu)了自己的創(chuang)(chuang)業計(ji)劃(hua)：改(gai)良(liang)傳統的肉夾(jia)饃，并(bing)讓它從街(jie)邊(bian)攤換到實體店。2014年(nian)3月，已(yi)經(jing)拿到一家地產公司Offer的蔣慶亞接到萬達集團(tuan)的電話，通知他(ta)進(jin)入候選人(ren)名單(dan)。
一度想撂挑子不干了
3月中旬，和(he)(he)導師第一次(ci)見面。3月底(di)，著(zhu)手(shou)前期準備(bei)，和(he)(he)品牌商溝通，到濟寧考察市場。4月出(chu)裝修圖。
因(yin)為經(jing)驗不足，店(dian)鋪裝修時遇到了大麻煩，光店(dian)面的門(men)頭就(jiu)改了四次。前三套設計方(fang)案(an)，因(yin)為不符合萬達廣場(chang)對商鋪裝修級別的要求(qiu)全(quan)部(bu)被否決(jue)。當第四套設計方(fang)案(an)通(tong)過，正式進入裝修程(cheng)序，已經(jing)到了畢業設計中期答辯的階段。
蔣慶亞只能和陳昂輪流在大連和濟寧之間往返，一邊忙設計，一邊選建筑材料、盯施工場地。“導師要求每周去給他看一次設計圖，我用上了所有能請假的理由。”蔣(jiang)慶亞回憶，他(ta)們每天只能睡上三(san)四(si)個小(xiao)時。
萬達集團在消防安全上有著嚴格的要求，店面裝修的防火級別要在A+以上。“檢查時任何細節都不放過，壁紙不能用，只能用硅膠泥；塑膠木地板也不讓用，最后用瓷磚替代了。”蔣慶亞說，他們只好重新換(huan)掉材料。
壓(ya)力(li)最大的時候，蔣(jiang)慶亞(ya)稱(cheng)一度想要撂挑子，他甚(shen)至(zhi)丟(diu)硬幣(bi)用正反(fan)面來決(jue)定(ding)究竟還干不(bu)干。
萬達給我們上了生動一課
作為大學生創業計劃的導師，濟寧萬達廣場商管有限公司副總經理王春鵬堅持一個觀點：“有些彎路，還是要讓他們自己走。就像教小孩走路，該放手就放手，哪怕他摔兩跤再扶起來。”他認為，讓學生們自己經歷成長的代價后的所得，比簡單的說教要深刻得多。但在關鍵點上，“該出手時就出手”。
王春(chun)鵬發現，成(cheng)(cheng)本(ben)控(kong)制這種最為基本(ben)的商業(ye)經(jing)營意識(shi)，并沒有得到蔣(jiang)慶亞(ya)和陳昂的重視。就此(ci)他(ta)特(te)意請(qing)了公司成(cheng)(cheng)本(ben)部(bu)(bu)的經(jing)理(li)，對(dui)照所(suo)有物料價格表單，由成(cheng)(cheng)本(ben)部(bu)(bu)再做一(yi)次把關審核，其(qi)中費用(yong)虛高的，打回去(qu)不予確認，指導學生重新(xin)去(qu)談到一(yi)個合理(li)的價位。
在萬達的協調下，門店的裝修費最終從原來的14萬元降到了11.8萬元，省去了2.2萬元。“萬達給我們上了生動一課。”蔣慶亞說。經此一(yi)役，他(ta)們后(hou)來試著與品牌商(shang)協調(diao)，爭(zheng)取(qu)到能(neng)夠從本地采購(gou)餐具等(deng)小物件的(de)權力(li)，前后(hou)節省了10000多元(yuan)錢。他(ta)們逐(zhu)漸有(you)了精打細(xi)算的(de)節流(liu)意識。
在招聘店員時，蔣慶亞主張員工應該是技能型的，“能干活、上手快”。但陳昂的意見是，“如果形象不好，會讓店面顯得很低端”。“冷戰”兩天，蔣慶亞主動向陳昂求和，他們最終決定采用一個折中的招聘標準——勤快能干但長相也要說得過去。“當了老板不允許長時間內訌，更講究互相妥協團隊合作。”
“以前在學校，犯有嚴重的拖延癥。現在我學會了統籌處理事情，每天起床后把事情記錄在本子上，分清主次地去完成。”蔣慶亞說。陳昂則說，他懂得用制度管理員工了。“以前會覺得必須事事親為。現在各種制度建立起來后，明確分工，效率反而會更高。”
當然，他們也學會了客觀看待開業首月18萬的營業額。“口味受歡迎是一方面，但更是基于萬達廣場這個平臺。要知道，整個場子當天的人流量有36萬。”
他們(men)的(de)目標(biao)是，在一年內，在濟寧開(kai)三家(jia)分店，并最終形成自己的(de)品(pin)牌。