根據從事“一體化人才培養”的專業機構凱洛格公司的調查統計，國內企業大學培訓體系建設已經度過了“從無到有”的階段，現在的挑戰是如何“從有到精”。

“企業大學”在西方管理體(ti)系中也算是源遠(yuan)流(liu)長，通(tong)用(yong)汽車（GM）早(zao)在1927年(nian)便成立了(le)通(tong)用(yong)汽車設計和管理學(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan) (GMI)；1950年(nian)前后，迪斯尼創(chuang)建了(le)自己的企(qi)業(ye)(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)(xue)(xue)；1955年(nian),通(tong)用(yong)電氣公(gong)司克勞(lao)頓(dun)學(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)正式(shi)成立，企(qi)業(ye)(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)(xue)(xue)在全球迅速崛起，在美國，從1988年(nian)到(dao)1998年(nian)之間，企(qi)業(ye)(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)(xue)(xue)數量由(you)400家猛(meng)增到(dao)1600家，到(dao)了(le)2003年(nian)已超過2000家，其中財富(fu)500強的大(da)(da)(da)(da)部(bu)分企(qi)業(ye)(ye)都建立了(le)自己的企(qi)業(ye)(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)(xue)(xue)，如GE克勞(lao)頓(dun)學(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)、IBM 中國渠道大(da)(da)(da)(da)學(xue)(xue)(xue)、西門子管理學(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)、摩托羅拉大(da)(da)(da)(da)學(xue)(xue)(xue)、惠普商學(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)、麥當勞(lao)大(da)(da)(da)(da)學(xue)(xue)(xue)等等。

給中國最早帶來“企業大學”這一全新理念和形式的是數家外資(zi)(zi)公司。1993年，摩(mo)托羅拉中國(guo)區大學(xue)(xue)成立(li)；1997年，西門(men)子管理學(xue)(xue)院和愛(ai)立(li)信(xin)中國(guo)學(xue)(xue)院先(xian)后成立(li)；1998年5月，海(hai)(hai)信(xin)集團組(zu)建(jian)了(le)海(hai)(hai)信(xin)學(xue)(xue)院，成為我國(guo)最(zui)早成立(li)的本土企業大學(xue)(xue)之一，同年，春蘭投資(zi)(zi)建(jian)設春蘭學(xue)(xue)院；1999年12月26日海(hai)(hai)爾集團建(jian)立(li)了(le)海(hai)(hai)爾大學(xue)(xue)；2001年5月28日，平(ping)安(an)金融大學(xue)(xue)正式奠基并獲博士后工作(zuo)站(zhan)資(zi)(zi)格，國(guo)內企業大學(xue)(xue)發展蓬勃……

針對國內企業大學的發展現狀，從事“一體化人才培養”的專業機構  凱(kai)洛格(ge)公司(Keylogic)曾在(zai)2012年4月20日，發布(bu)了《凱(kai)洛格(ge)企業大學白皮書6.0》。

根據2012年企業大學調研顯示，企業培訓體系建設取得了一定的成績，但是也有發展中的短板。培訓體系建設已經度過了“從無到有”的階段，現在的挑戰是如何“從有到精”。

凱(kai)洛格(KeyLogic)建議企業培訓(xun)體系在學習(xi)地(di)圖、組織建設(she)、領導力(li)管理、培訓(xun)運營和學習(xi)動力(li)圈等方面開展加強(qiang)改進：

學習應加強個體需求：                                                              

在開(kai)展組織(zhi)學(xue)習(xi)(xi)時，企(qi)業對(dui)能(neng)力(li)的(de)關注和分析給(gei)予了充分的(de)重視(shi)，但(dan)對(dui)于能(neng)力(li)提升的(de)發展手段、學(xue)習(xi)(xi)方式比較單一，與 HR 其他模塊的(de)聯系較為薄(bo)弱。建議(yi)企(qi)業通過構建學(xue)習(xi)(xi)地圖并不斷優(you)化和升級，實(shi)現人才培養從戰略到(dao)學(xue)習(xi)(xi)、從學(xue)習(xi)(xi)到(dao)績效的(de)鏈接(jie)，實(shi)現員工學(xue)習(xi)(xi)從組織(zhi)能(neng)力(li)到(dao)關鍵人群(qun)，從人群(qun)共性到(dao)個體需求(qiu)的(de)鏈接(jie)。

小部門建設到大(da)組織鏈接：

企業大學越(yue)來越(yue)能得(de)到(dao)企業高(gao)層的支持和投入，在自(zi)身職責分工、人員發展(zhan)上也取得(de)了進步，但對業務運營的集成和與(yu)其他模(mo)塊的協(xie)同仍有(you)可(ke)以提升的空間(jian)。建(jian)議企業大學跳出小團隊建(jian)設的發展(zhan)局限，著眼于與(yu)組織(zhi)體系其他模(mo)塊加(jia)強分工與(yu)配合(he)，合(he)理(li)設置培訓組織(zhi)架構和管控模(mo)式。

從(cong)領導力(li)培(pei)養到領導力(li)管理：

企業往往能夠抓住領導力的培養，開展一系列的培訓項目，但是企業的需求卻不止于為管理者提供一些培訓課程。建議培訓體系跳出領導力培養的“小圈子”，將領導力建模、評價中心、人才盤點與領導力培養相結合，以“管理企業領導力”的高度(du)去為(wei)組織(zhi)領導力的發展做(zuo)出(chu)貢獻。

從培訓運行到培訓運營：

在需求調研、計劃制定、培訓實施和效果評估方面，企業基本做到了有流程、重規范，但在學習需求分析、學習活動設計、培訓內容應用和學習效果顯現方面卻未能跟上。建議企業系統開展培訓全流程的精進，不是“為培訓而培訓”，而是真正在需(xu)求(qiu)、設計、交付(fu)和(he)評估四個階段滿(man)足深(shen)層次的要求(qiu)，從培訓(xun)運(yun)行上升到培訓(xun)運(yun)營。

從被動(dong)(dong)培訓到主動(dong)(dong)學(xue)習：

有的培訓體系各模塊的建設都較為健全，但是學員的感知卻并不好，甚至越是健全、復雜的培訓體系，越容易產生“培訓過度”的情況。建議企業通過員工“學習動力圈”，掃描員(yuan)工(gong)在學習價(jia)值(zhi)鏈上各個環節的感(gan)知與體驗(yan)，進而對培訓體系做出調整和優化。