根據從事“一體化人才培養”的專業機構凱洛格公司的調查統計，國內企業大學培訓體系建設已經度過了“從無到有”的階段，現在的挑戰是如何“從有到精”。

“企業大學”在西方管(guan)(guan)理體系中也算是源遠流長，通用汽車(che)（GM）早(zao)在1927年便(bian)成立了通用汽車(che)設計和管(guan)(guan)理學(xue)院(yuan) (GMI)；1950年前后，迪(di)斯(si)尼創建了自己(ji)的(de)企(qi)(qi)業(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)；1955年,通用電氣公(gong)司克(ke)勞頓學(xue)院(yuan)正式(shi)成立，企(qi)(qi)業(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)在全球(qiu)迅速崛起，在美國，從1988年到(dao)1998年之(zhi)間(jian)，企(qi)(qi)業(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)數(shu)量由(you)400家(jia)猛增到(dao)1600家(jia)，到(dao)了2003年已(yi)超過2000家(jia)，其中財富500強的(de)大(da)(da)(da)(da)部分企(qi)(qi)業(ye)都建立了自己(ji)的(de)企(qi)(qi)業(ye)大(da)(da)(da)(da)學(xue)，如GE克(ke)勞頓學(xue)院(yuan)、IBM 中國渠道大(da)(da)(da)(da)學(xue)、西門(men)子管(guan)(guan)理學(xue)院(yuan)、摩托羅(luo)拉大(da)(da)(da)(da)學(xue)、惠普商學(xue)院(yuan)、麥(mai)當(dang)勞大(da)(da)(da)(da)學(xue)等(deng)等(deng)。

給中國最早帶來“企業大學”這一(yi)全(quan)新理念和形式(shi)的是數家外資公司。1993年，摩托(tuo)羅拉中(zhong)(zhong)國區(qu)大學(xue)(xue)成(cheng)立；1997年，西門子(zi)管理學(xue)(xue)院(yuan)和愛立信(xin)(xin)中(zhong)(zhong)國學(xue)(xue)院(yuan)先后成(cheng)立；1998年5月(yue)，海(hai)(hai)信(xin)(xin)集(ji)團(tuan)組建了(le)海(hai)(hai)信(xin)(xin)學(xue)(xue)院(yuan)，成(cheng)為我(wo)國最早成(cheng)立的本土企業大學(xue)(xue)之一(yi)，同年，春蘭投資建設春蘭學(xue)(xue)院(yuan)；1999年12月(yue)26日(ri)海(hai)(hai)爾集(ji)團(tuan)建立了(le)海(hai)(hai)爾大學(xue)(xue)；2001年5月(yue)28日(ri)，平安金融大學(xue)(xue)正(zheng)式(shi)奠基(ji)并獲(huo)博士(shi)后工作(zuo)站資格，國內企業大學(xue)(xue)發展蓬勃……

針對國內企業大學的發展現狀，從事“一體化人才培養”的專業機(ji)構  凱洛(luo)格公司(Keylogic)曾在2012年4月20日，發(fa)布了《凱洛(luo)格企業大學(xue)白皮書(shu)6.0》。

根據2012年企業大學調研顯示，企業培訓體系建設取得了一定的成績，但是也有發展中的短板。培訓體系建設已經度過了“從無到有”的階段，現在的挑戰是如何“從有到精”。

凱洛格(KeyLogic)建議企業培(pei)(pei)訓(xun)體系(xi)在學習地(di)圖、組織建設、領導力管理(li)、培(pei)(pei)訓(xun)運營和學習動(dong)力圈等方面(mian)開(kai)展(zhan)加(jia)強改(gai)進(jin)：

學習應加強個(ge)體需(xu)求(qiu)：                                                              

在開展組織學習時，企業對能(neng)力的關注和分析給予了充分的重視，但(dan)對于能(neng)力提升的發展手段、學習方(fang)式比較(jiao)單一，與 HR 其他模塊(kuai)的聯(lian)系較(jiao)為薄弱(ruo)。建(jian)議企業通(tong)過構建(jian)學習地圖并不斷優化和升級，實現人才(cai)培養從(cong)戰略到(dao)(dao)學習、從(cong)學習到(dao)(dao)績效(xiao)的鏈接，實現員工學習從(cong)組織能(neng)力到(dao)(dao)關鍵人群(qun)，從(cong)人群(qun)共性到(dao)(dao)個體需求的鏈接。

小部門建(jian)設到大(da)組織(zhi)鏈(lian)接：

企業(ye)大學越(yue)來(lai)越(yue)能得(de)到企業(ye)高層的(de)支(zhi)持和投入，在自身職責(ze)分工(gong)、人員發展上也取得(de)了進步，但對業(ye)務運營(ying)的(de)集(ji)成和與(yu)其他模塊的(de)協同仍有(you)可以提(ti)升的(de)空間(jian)。建(jian)議企業(ye)大學跳出(chu)小團隊(dui)建(jian)設的(de)發展局限，著眼(yan)于與(yu)組(zu)(zu)織體系其他模塊加(jia)強分工(gong)與(yu)配(pei)合(he)，合(he)理設置培(pei)訓組(zu)(zu)織架構和管控模式。

從領(ling)導力(li)培(pei)養(yang)到領(ling)導力(li)管(guan)理(li)：

企業往往能夠抓住領導力的培養，開展一系列的培訓項目，但是企業的需求卻不止于為管理者提供一些培訓課程。建議培訓體系跳出領導力培養的“小圈子”，將領導力建模、評價中心、人才盤點與領導力培養相結合，以“管理企業領導力”的高度(du)去為組織領導力的發展做(zuo)出貢獻。

從培訓運(yun)行到培訓運(yun)營：

在需求調研、計劃制定、培訓實施和效果評估方面，企業基本做到了有流程、重規范，但在學習需求分析、學習活動設計、培訓內容應用和學習效果顯現方面卻未能跟上。建議企業系統開展培訓全流程的精進，不是“為培訓而培訓”，而是真正(zheng)在需求、設(she)計、交付和(he)評估四個階段滿足深層次的要(yao)求，從培(pei)訓(xun)運(yun)行上(shang)升到培(pei)訓(xun)運(yun)營。

從(cong)被動培訓到(dao)主(zhu)動學習：

有的培訓體系各模塊的建設都較為健全，但是學員的感知卻并不好，甚至越是健全、復雜的培訓體系，越容易產生“培訓過度”的情況。建議企業通過員工“學習動力圈”，掃描(miao)員工(gong)在(zai)學習價值(zhi)鏈上各個(ge)環(huan)節的感(gan)知(zhi)與體(ti)驗，進而對(dui)培訓體(ti)系做出調整和優化。