24歲的蔣慶亞在高中時就有一個創業當老板的夢。借助于萬達的大學生創業計劃，他畢業后終于夢想成真——在濟寧萬達廣場開了自己的甜品店。開業一個月，這家甜品店的月銷售額達到18萬，位居所有“萬達大學生創業店”榜(bang)首，是(shi)濟(ji)寧(ning)萬達廣場中(zhong)坪效(xiao)最(zui)高(gao)的一家店面。

實(shi)踐夢想的(de)過程比想象的(de)還要艱難。在跌跌撞撞的(de)成長中(zhong)，蔣(jiang)慶亞和(he)同伴陳(chen)昂學會(hui)了堅(jian)持、妥協，開(kai)始用商業(ye)邏(luo)輯思(si)考與處理問題，越來越有(you)創業(ye)者的(de)樣子(zi)。

這個創業計劃太棒了

2010年，蔣慶亞考上了大連理工大學環境裝修設(she)計專業(ye)，大三下學期(qi)，他用積攢下的5000元生活費，和同樣來自山東菏澤的舍(she)友陳昂合開了一家外賣燒烤攤(tan)，因為定(ding)位不(bu)清，又不(bu)善經(jing)營，賠光了所有本錢后慘淡收場。

2013年11月，蔣慶亞知道了萬達“支持大學生創業計劃”要到學校宣講的消息。他第一時間通知了陳昂。“這個計劃太棒了。從資金支持到萬達廣場這樣的黃金地段，再到導師的全方位扶持，還有什么創業條件能比這更好呢？我一定要拿下它！”蔣慶亞躍躍欲試。

此后的(de)日子里，他(ta)們(men)(men)請教有創(chuang)業經驗的(de)學長，考(kao)察周邊(bian)(bian)的(de)餐飲(yin)企業，在(zai)自(zi)習(xi)室里熬夜寫創(chuang)業計(ji)劃書。答(da)辯時，他(ta)們(men)(men)向評委們(men)(men)闡(chan)述了自(zi)己的(de)創(chuang)業計(ji)劃：改良傳統的(de)肉(rou)夾饃，并讓它(ta)從街邊(bian)(bian)攤(tan)換到(dao)實體店(dian)。2014年3月，已經拿到(dao)一家地產(chan)公司Offer的(de)蔣慶亞接到(dao)萬達(da)集團的(de)電話(hua)，通知他(ta)進入候選(xuan)人名單。

一度想撂挑子不干了

3月(yue)中旬(xun)，和導師第(di)一次(ci)見面。3月(yue)底(di)，著手前期準備，和品牌商溝(gou)通，到濟寧(ning)考察市場(chang)。4月(yue)出裝修圖。

因為(wei)經驗不(bu)(bu)足，店鋪裝修(xiu)時遇到了(le)大麻煩，光(guang)店面的門頭就改了(le)四次。前(qian)三套設(she)計方案，因為(wei)不(bu)(bu)符合萬達廣(guang)場對商鋪裝修(xiu)級別的要求全部被否決。當第四套設(she)計方案通過，正式進入裝修(xiu)程序，已經到了(le)畢業設(she)計中(zhong)期答辯的階段。

蔣慶亞只能和陳昂輪流在大連和濟寧之間往返，一邊忙設計，一邊選建筑材料、盯施工場地。“導師要求每周去給他看一次設計圖，我用上了所有能請假的理由。”蔣慶亞回憶，他們每天只(zhi)能睡上三四個(ge)小時。

萬達集團在消防安全上有著嚴格的要求，店面裝修的防火級別要在A+以上。“檢查時任何細節都不放過，壁紙不能用，只能用硅膠泥；塑膠木地板也不讓用，最后用瓷磚替代了。”蔣慶亞說，他們只好(hao)重新(xin)換掉材(cai)料。

壓力最(zui)大(da)的時(shi)候，蔣慶亞稱一(yi)度想要撂挑子，他甚(shen)至丟硬幣用正(zheng)反面來決定究(jiu)竟(jing)還干不干。

萬達給我們上了生動一課

作為大學生創業計劃的導師，濟寧萬達廣場商管有限公司副總經理王春鵬堅持一個觀點：“有些彎路，還是要讓他們自己走。就像教小孩走路，該放手就放手，哪怕他摔兩跤再扶起來。”他認為，讓學生們自己經歷成長的代價后的所得，比簡單的說教要深刻得多。但在關鍵點上，“該出手時就出手”。

王春鵬(peng)發現，成(cheng)本(ben)(ben)控制這種最為基本(ben)(ben)的商業經營意識(shi)，并沒有得(de)到蔣慶(qing)亞和陳昂的重(zhong)視。就(jiu)此他特意請了公司成(cheng)本(ben)(ben)部的經理，對(dui)照所有物料價格表單，由成(cheng)本(ben)(ben)部再做一(yi)次把關(guan)審核，其中費用虛高的，打回去(qu)不(bu)予確(que)認，指導學(xue)生重(zhong)新去(qu)談到一(yi)個合理的價位。

在萬達的協調下，門店的裝修費最終從原來的14萬元降到了11.8萬元，省去了2.2萬元。“萬達給我們上了生動一課。”蔣慶亞(ya)說。經此一役，他(ta)們后來試著與(yu)品牌商協調(diao)，爭取到能(neng)夠從本地采購餐具等小物件的(de)權力(li)，前后節(jie)省了(le)10000多元錢(qian)。他(ta)們逐漸有了(le)精打細算的(de)節(jie)流意識。

在招聘店員時，蔣慶亞主張員工應該是技能型的，“能干活、上手快”。但陳昂的意見是，“如果形象不好，會讓店面顯得很低端”。“冷戰”兩天，蔣慶亞主動向陳昂求和，他們最終決定采用一個折中的招聘標準——勤快能干但長相也要說得過去。“當了老板不允許長時間內訌，更講究互相妥協團隊合作。”

“以前在學校，犯有嚴重的拖延癥。現在我學會了統籌處理事情，每天起床后把事情記錄在本子上，分清主次地去完成。”蔣慶亞說。陳昂則說，他懂得用制度管理員工了。“以前會覺得必須事事親為。現在各種制度建立起來后，明確分工，效率反而會更高。”

當然，他們也學會了客觀看待開業首月18萬的營業額。“口味受歡迎是一方面，但更是基于萬達廣場這個平臺。要知道，整個場子當天的人流量有36萬。”

他們(men)的目標是，在(zai)一年內(nei)，在(zai)濟寧開三家分店(dian)，并(bing)最終形成自己(ji)的品牌。