24歲的蔣慶亞在高中時就有一個創業當老板的夢。借助于萬達的大學生創業計劃，他畢業后終于夢想成真——在濟寧萬達廣場開了自己的甜品店。開業一個月，這家甜品店的月銷售額達到18萬，位居所有“萬達大學生創業店”榜首，是濟寧萬達廣場中坪效最高(gao)的一家店面。

實踐夢想的(de)(de)過程比(bi)想象的(de)(de)還要艱難。在跌跌撞(zhuang)撞(zhuang)的(de)(de)成長中，蔣慶亞和同(tong)伴(ban)陳昂學會了堅持、妥(tuo)協，開始用(yong)商業(ye)邏輯思考與處理(li)問(wen)題，越來(lai)越有創業(ye)者的(de)(de)樣子。

這個創業計劃太棒了

2010年，蔣慶(qing)亞考上了(le)大連理工大學環境裝修(xiu)設(she)計(ji)專業，大三下學期(qi)，他用(yong)積(ji)攢下的5000元(yuan)生活費(fei)，和同(tong)樣(yang)來(lai)自山東菏澤的舍友陳昂合開了(le)一家(jia)外賣燒烤攤，因為定(ding)位不(bu)清，又不(bu)善經營，賠光(guang)了(le)所有本錢(qian)后慘淡收場。

2013年11月，蔣慶亞知道了萬達“支持大學生創業計劃”要到學校宣講的消息。他第一時間通知了陳昂。“這個計劃太棒了。從資金支持到萬達廣場這樣的黃金地段，再到導師的全方位扶持，還有什么創業條件能比這更好呢？我一定要拿下它！”蔣慶亞躍躍欲試。

此后的(de)(de)日子里(li)，他(ta)們請教有(you)創(chuang)業經驗的(de)(de)學長，考(kao)察周邊的(de)(de)餐飲企業，在自(zi)習(xi)室里(li)熬夜寫(xie)創(chuang)業計劃(hua)書。答辯(bian)時(shi)，他(ta)們向(xiang)評委們闡述了(le)自(zi)己的(de)(de)創(chuang)業計劃(hua)：改良傳統的(de)(de)肉夾饃，并讓它從(cong)街邊攤換到(dao)實體店。2014年(nian)3月，已經拿到(dao)一家地產公司Offer的(de)(de)蔣慶(qing)亞接到(dao)萬達集團的(de)(de)電話，通知(zhi)他(ta)進入候選人名(ming)單。

一度想撂挑子不干了

3月(yue)中旬，和導(dao)師第一次(ci)見面。3月(yue)底，著手(shou)前期(qi)準備，和品牌商溝通，到濟寧考察市場(chang)。4月(yue)出裝修圖(tu)。

因(yin)為(wei)經(jing)驗(yan)不足，店鋪(pu)裝修時遇到了大麻煩，光店面的(de)門頭(tou)就改了四(si)次。前三套設計方案，因(yin)為(wei)不符合萬達(da)廣(guang)場對商鋪(pu)裝修級別的(de)要求全部被(bei)否決。當(dang)第四(si)套設計方案通(tong)過，正式進入裝修程(cheng)序，已經(jing)到了畢業設計中期答辯的(de)階段。

蔣慶亞只能和陳昂輪流在大連和濟寧之間往返，一邊忙設計，一邊選建筑材料、盯施工場地。“導師要求每周去給他看一次設計圖，我用上了所有能請假的理由。”蔣慶(qing)亞回憶，他們每天只(zhi)能睡上三四(si)個小時。

萬達集團在消防安全上有著嚴格的要求，店面裝修的防火級別要在A+以上。“檢查時任何細節都不放過，壁紙不能用，只能用硅膠泥；塑膠木地板也不讓用，最后用瓷磚替代了。”蔣慶亞(ya)說，他(ta)們只(zhi)好重新換掉材料。

壓力最大(da)的(de)時(shi)候，蔣(jiang)慶亞稱一度(du)想要撂(liao)挑子(zi)，他甚至(zhi)丟硬幣用正反面來決定究竟(jing)還(huan)干不干。

萬達給我們上了生動一課

作為大學生創業計劃的導師，濟寧萬達廣場商管有限公司副總經理王春鵬堅持一個觀點：“有些彎路，還是要讓他們自己走。就像教小孩走路，該放手就放手，哪怕他摔兩跤再扶起來。”他認為，讓學生們自己經歷成長的代價后的所得，比簡單的說教要深刻得多。但在關鍵點上，“該出手時就出手”。

王春鵬發現，成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控制這種最為(wei)基本(ben)(ben)的(de)商(shang)業(ye)經營意識，并沒有得到蔣慶亞(ya)和陳(chen)昂的(de)重視。就此他特意請了公司成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)部的(de)經理(li)，對(dui)照(zhao)所有物料價格表單，由成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)部再做一次把關審核，其(qi)中費用虛高的(de)，打(da)回去不予確認，指導學生重新去談(tan)到一個(ge)合理(li)的(de)價位。

在萬達的協調下，門店的裝修費最終從原來的14萬元降到了11.8萬元，省去了2.2萬元。“萬達給我們上了生動一課。”蔣慶亞說。經此一(yi)役，他(ta)們后來(lai)試著與(yu)品(pin)牌商(shang)協調，爭取到能夠從本地采購(gou)餐具(ju)等小物件的(de)權力，前后節省了(le)10000多元錢(qian)。他(ta)們逐(zhu)漸(jian)有了(le)精打細算的(de)節流意識。

在招聘店員時，蔣慶亞主張員工應該是技能型的，“能干活、上手快”。但陳昂的意見是，“如果形象不好，會讓店面顯得很低端”。“冷戰”兩天，蔣慶亞主動向陳昂求和，他們最終決定采用一個折中的招聘標準——勤快能干但長相也要說得過去。“當了老板不允許長時間內訌，更講究互相妥協團隊合作。”

“以前在學校，犯有嚴重的拖延癥。現在我學會了統籌處理事情，每天起床后把事情記錄在本子上，分清主次地去完成。”蔣慶亞說。陳昂則說，他懂得用制度管理員工了。“以前會覺得必須事事親為。現在各種制度建立起來后，明確分工，效率反而會更高。”

當然，他們也學會了客觀看待開業首月18萬的營業額。“口味受歡迎是一方面，但更是基于萬達廣場這個平臺。要知道，整個場子當天的人流量有36萬。”

他們的目標是，在(zai)一年內(nei)，在(zai)濟寧開(kai)三家分店，并最終形成自己的品牌(pai)。