從2000 年向商業地產轉型到2005 年第一個萬達廣場誕生，萬達一次次從失敗
到成功，并非守株待兔，而是不斷學習，修煉內功，完成從0 到1 的蛻變，再將
之放(fang)之四海，釋(shi)放(fang)出從(cong)1 到N 的(de)巨(ju)大能量。

7 月6 日，萬達商業發布了上半年的成績——綜合收入734.1 億元，完成上半年計劃的101%，同比增長12%。其中，房地產合同收入612.4 億元，完成上半年計劃的102%，同比增長10%。上半年回款448.4 億元，完成上半年計劃的108%。租賃收入70.2 億元，完成上半年計劃的102%，同比增長33.3%，其中萬達廣場租金收入67.34 億，租金收繳率100%，同比增長33.3%；萬達酒店業主利潤2.9 億元，完成上半年計劃的148%，同比增長36%。萬達廣場2015年上半年累計客流量達到9.24 億人次，同比增長27.8%。王健林掛帥的萬達，再一次用數字展現了萬達一貫的“說到做到”的作風。尤其值得關注的是，萬達商業(ye)租金收(shou)入增幅是房地產(chan)收(shou)入增幅的近3 倍，萬達由重(zhong)資(zi)產(chan)向輕資(zi)產(chan)的新一輪轉型，已初見成效。

如此(ci)靚麗的業績背(bei)后，萬達到底發生了什(shen)么樣的改變？

在2015 年1 月17 日的萬達年會上，萬達董事長王健林宣告萬達將啟動第四次轉型計劃，未來將從以房地產為主轉為以服務業為主。到2020 年，萬達要形成商業、文旅、金融、電商為主的四大板塊，徹底實現轉型升級。王健林稱，萬達此次轉型分為兩方面，從空間上看，是從中國企業轉型為跨國企業；從內容上看，是從以房地產為主的企業轉型為以服務業為主的企業，由重轉輕。這一次，萬達再次體現了超強的執行力，迅速將轉型的概念落地實施：第一，轉讓已拿到地的將在2017 年以后開業的重資產項目；第二，集中人力資源、資金，做現在的輕資產。萬達甚至引入了時下風靡的眾籌模式做輕資產，推出了“穩賺1 號”項目，50 億的(de)行供不(bu)應求。

回顧萬達走過的20 年，“轉型”并非新鮮事。早在1993 年，萬達就發動了從家門口走向全國的第一次轉型。第二次是2000 年從住宅房地產轉向商業房地產。第三次是2006 年，從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業。通過“轉型”主動求變，似乎已成為萬達的常態，刻入萬達的成長基因。萬達的轉型，給我們帶來了哪些啟示？萬達是否能再次實現華麗的轉身，成為世界級的、脫掉“地產”殼的新萬達？

萬達的轉型，與時下眾多企業呼喊的經歷的轉型有著大不同。轉型難，大多數企業都是到了山窮水盡，不得不變的時候被動轉型，隨波逐流。而萬達的轉型，是主動求變，并非被動適應。如今的第四次轉型，是萬達在9 年保持環比30% 以上增速基礎上的主動之舉。王健林的居安思危，未雨綢繆，先于頹勢而動，與華為的任正非在華為業績如日中天之際發出“華為的冬天”的警示，有(you)異曲同工之(zhi)妙。

萬達的轉型成功，首先在于它合乎趨勢，因勢利導。所謂戰略，就是站在未來看現在。趨勢將如何演變？企業在未來的版圖中能占領哪塊高地？由此推導出我現在該做什么、如何布局、如何求變，如何在潮水褪去之前就躍向下一波浪潮的尖峰。“站在風口上，豬也能飛”，這(zhe)句因雷軍而聞名的(de)話(hua)揭示了一(yi)個道理：偉大的(de)企業(ye)莫(mo)(mo)不是(shi)應運而生，在對的(de)時(shi)機做了對的(de)事情，牢(lao)牢(lao)把握住行(xing)業(ye)市場變局(ju)中出現的(de)機會(hui)之窗。何況(kuang)你不是(shi)一(yi)只豬(zhu)，而是(shi)扶搖而上的(de)鯤(kun)鵬，自然(ran)更可好風(feng)借力(li)，送(song)上青云。王健(jian)林的(de)戰略眼(yan)光，對趨勢的(de)洞(dong)察，付之以行(xing)動的(de)超強(qiang)執行(xing)力(li)，是(shi)萬達此前每次(ci)轉型都能成(cheng)功的(de)最(zui)重要原(yuan)因。我們的(de)企業(ye)在埋(mai)頭趕路(lu)的(de)時(shi)候莫(mo)(mo)忘(wang)了抬起(qi)頭來，看看窗外。

其次，萬達的戰略轉型，合乎持久競爭力的邏輯。如張維迎所說，核心競爭力必須是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。要保持持久的競爭優勢，企業不僅要敢為天下先，而且要建立起有效的模仿壁壘，與競爭對手區隔開來，與眾不同，如此才能持續地為客戶創造獨特的價值。在過去的二十年間，萬達積累了無可比擬的線下資源，擁有全世界最大的線下消費平臺。如今萬達的“互聯網＋”戰(zhan)略是有(you)的(de)(de)放矢，不(bu)論金融還(huan)是電(dian)商，都圍繞(rao)著這一獨特優勢(shi)展開，而非(fei)盲目跟風。萬(wan)(wan)達(da)(da)還(huan)擅于將先發者的(de)(de)優勢(shi)化為內在的(de)(de)功力(li)，并因時而變，打造自己(ji)的(de)(de)動態競爭能(neng)力(li)，從(cong)而不(bu)斷(duan)甩脫競爭對手的(de)(de)圍追堵截(jie)。從(cong)2000 年(nian)向商業(ye)地(di)產轉(zhuan)型(xing)到2005 年(nian)第一個萬(wan)(wan)達(da)(da)廣場誕生(sheng)，萬(wan)(wan)達(da)(da)一次次從(cong)失(shi)敗到成功，并非(fei)守(shou)株待兔，而是不(bu)斷(duan)學習，修煉內功，完成從(cong)0 到1 的(de)(de)蛻變，再將之(zhi)放之(zhi)四海，釋放出從(cong)1 到N 的(de)(de)巨大能(neng)量。

最后，萬達的轉型發展合乎成長戰略的邏輯。著名管理學家馬浩曾說過，有一種戰略就是在不斷的折騰中增加歪打正著的機會。萬達的成長是計劃和探索的結合。計劃并非總是完美，在行進過程中去發現問題、解決問題，如此鑄就的戰略是最好的戰略。管理學家安索夫提出企業的四種增長途徑：1. 精耕細作，用現有的產品逐漸滲透現有的客戶與市場；2. 順藤摸瓜，用現有的產品開發新的客戶群體和市場；3. 錦上添花，用新的產品和業務拓展現有的市場；4. 四海為家，用全新的產品去開發新的市場，全面多元化。萬達此前的每一次戰略轉型，都是在遵循這四種途徑的基礎上重點突破。新一代的萬達廣場，就是不斷加深對現有客戶滲透的“精耕細作”。基于合作基礎上的輕資產物業管理以及眾籌模式，走出了“順藤摸瓜”的韻味。在資本市場上一路高奏凱歌的萬達院線，以及跨國收入囊中的AMC，乃是“錦上添花”。而萬達在影視、體育、金融、電商等領域的全線發力則展現出了“四海為家”的氣象。逆水行舟，不進則退。“新常態”并非固

有，而取決于企業的行動。企業戰略就是不斷依據看到的未來重新定位現在，并付諸于行動，在行動中改變現狀，不斷創造“新常態”。萬達的(de)第(di)四(si)次轉型在速度(du)、力度(du)、范(fan)圍和(he)頻率上(shang)都超越以往，面臨的(de)挑戰也(ye)前所(suo)未(wei)有。路漫(man)漫(man)其修遠兮，萬達是否能(neng)站到世界(jie)文化產業的(de)巔峰，仍需上(shang)下求(qiu)索。