2014年(nian)，萬達(da)百(bai)貨組建(jian)了(le)(le)新的(de)(de)領導(dao)班子、制定了(le)(le)新的(de)(de)經營戰(zhan)略(lve)、整(zheng)合(he)了(le)(le)新的(de)(de)組織架(jia)構，也(ye)達(da)成了(le)(le)和(he)商(shang)管(guan)系統新的(de)(de)戰(zhan)略(lve)合(he)作關系。對(dui)于年(nian)輕的(de)(de)萬達(da)百(bai)貨，這是一次(ci)新的(de)(de)洗禮。

新班子帶來新變化

2014年(nian)，組建了(le)(le)新(xin)的領導(dao)班子(zi)的萬(wan)達百貨，制定了(le)(le)新(xin)的經營戰略，整合了(le)(le)新(xin)的組織(zhi)架構，也達成了(le)(le)和商管系統新(xin)的戰略合作關系。

5個(ge)(ge)月(yue)的時間，152天的經營周期，9427個(ge)(ge)萬(wan)達(da)(da)百(bai)(bai)貨人，在這個(ge)(ge)夏(xia)天，用自(zi)己(ji)的腳，走(zou)出(chu)了(le)(le)一條不同尋(xun)常(chang)的百(bai)(bai)貨經營之路——完成(cheng)了(le)(le)半(ban)年度(du)綜合收入111.3億元，指(zhi)(zhi)標(biao)完成(cheng)率108%；凈收入78.48億元，指(zhi)(zhi)標(biao)完成(cheng)率102%；凈利指(zhi)(zhi)標(biao)完成(cheng)率102%，三(san)項指(zhi)(zhi)標(biao)超額完成(cheng)的喜(xi)人成(cheng)績，同時創(chuang)造(zao)了(le)(le)萬(wan)達(da)(da)百(bai)(bai)貨最近三(san)年的最高業(ye)績指(zhi)(zhi)標(biao)完成(cheng)紀錄，也(ye)是三(san)年來首次完成(cheng)半(ban)年工作(zuo)指(zhi)(zhi)標(biao)。

不讓一個紅燈亮起

2014年，萬達百貨調整為(wei)總部(bu)、區(qu)(qu)域、門店三(san)級管控架構，成立(li)北區(qu)(qu)、中區(qu)(qu)、南區(qu)(qu)三(san)個大區(qu)(qu)事業(ye)部(bu)，下轄各(ge)區(qu)(qu)和(he)直屬(shu)門店。一家門店從接手至正式營業(ye)，每一項工作都(dou)設立(li)了模塊化節點，真正做到了事事有標準(zhun)。

籌建周期10個月，3個集團模塊化節點，59個百貨模塊化節點，7級人員管控機制，從源頭上保證了所有事務工作按時高質完成，為籌建店準時、高品質開業奠定了堅實的基礎。“不讓一個紅燈亮起”，也成(cheng)為(wei)了每個(ge)百貨(huo)籌建人內心(xin)最重要的工作(zuo)準則。

在高(gao)品質完(wan)成籌建工作(zuo)的同時，將經營(ying)眼光(guang)提(ti)前放入行業市(shi)場(chang)，做(zuo)到(dao)倒計時4個(ge)月(yue)(yue)開業營(ying)銷策劃、3個(ge)月(yue)(yue)市(shi)場(chang)造(zao)勢、2個(ge)月(yue)(yue)加大(da)宣(xuan)傳(chuan)、1個(ge)月(yue)(yue)提(ti)前試(shi)營(ying)業，將市(shi)場(chang)資源提(ti)前掌握到(dao)自己手里，確保開業一(yi)家成活一(yi)家。

小到一(yi)(yi)個(ge)氣球，大(da)到十幾萬的(de)市場(chang)營銷(xiao)費用，精花每一(yi)(yi)分(fen)錢，不做無(wu)價值的(de)浪費，開源(yuan)節流，在保證營銷(xiao)效果的(de)前(qian)提下，盡可能降低銷(xiao)售成(cheng)(cheng)本(ben)，為達成(cheng)(cheng)任務率爭(zheng)取更大(da)空(kong)間。

大屏幕上的公開競爭

每(mei)天，三(san)(san)大經營大區的電視顯示屏上，就會(hui)顯示前一(yi)(yi)天三(san)(san)大區各項(xiang)(xiang)銷售(shou)額、各項(xiang)(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)周達(da)成(cheng)率、各項(xiang)(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)月達(da)成(cheng)率、各項(xiang)(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)年度(du)達(da)成(cheng)率，對萬達(da)百貨(huo)全(quan)體員工進行一(yi)(yi)一(yi)(yi)通報，真正實現(xian)了所有指(zhi)(zhi)標(biao)透明(ming)化，所有工作完成(cheng)結果公開化。此舉措，不(bu)但激發了三(san)(san)大經營大區相互比(bi)拼(pin)的斗志(zhi)，同時也讓每(mei)一(yi)(yi)位萬達(da)百貨(huo)人(ren)能夠時時收獲到付出(chu)的喜悅。

2014年是萬達(da)百(bai)(bai)貨的(de)經(jing)(jing)營(ying)關(guan)鍵年。為了確保完成(cheng)今年各項任務指標，新年伊始，經(jing)(jing)百(bai)(bai)貨總部總經(jing)(jing)辦(ban)研究決(jue)定后，下達(da)了萬達(da)百(bai)(bai)貨2014年度經(jing)(jing)營(ying)方針——將(jiang)經(jing)(jing)營(ying)立足于全局，統籌兼顧，堅決(jue)做(zuo)好每一個重點銷售爆發點，同時(shi)兼顧淡(dan)季銷售期銷售經(jing)(jing)營(ying)工(gong)作，將(jiang)工(gong)作進行(xing)局部化(hua)分(fen)解，將(jiang)全國市場按(an)照地(di)域劃分(fen)為三大(da)經(jing)(jing)營(ying)大(da)區，并(bing)以周為單位，進行(xing)三大(da)經(jing)(jing)營(ying)大(da)區銷售比(bi)拼大(da)戰。

如何走出這第一步，將直接關系到此項方案能否達到既定結果。總經辦研究決定制定出了門店—區域—總部三級工作分工——門店出方案，區域出資源，總部統籌協調并全程監控。從每個門店營銷策劃方案，到活動現場布展設計，到整體活動流程執行，一一制定時間節點、質量標準，并做到逐一管控，確保每檔活動“有創意、可執行、促銷售”。最(zui)終，5個月的(de)時間,被26檔活動(dong)執行完美刷寫。

如今，行業里是這么形容萬達百貨的——“萬達百貨的營銷活動真是防不勝防！本以為等他們搞完這檔活動，我們就有希望了。誰知道還沒等我們反應，人家下一檔活動又開始了。這種營銷強度太可怕了！”每每聽到行業內同行這么說，我們心里總會浮起一種自豪感。同時，內心也會有一句獨白，那就是：“嘿嘿！不好意思！下半年的萬達百貨會更強哦！”