2014年，萬達百貨(huo)組建了(le)(le)新(xin)(xin)的領導班子(zi)、制(zhi)定了(le)(le)新(xin)(xin)的經營戰(zhan)略、整合(he)了(le)(le)新(xin)(xin)的組織架構，也達成了(le)(le)和商管系統新(xin)(xin)的戰(zhan)略合(he)作關(guan)系。對于年輕(qing)的萬達百貨(huo)，這是一(yi)次新(xin)(xin)的洗禮。

新班子帶來新變化

2014年(nian)，組建了(le)(le)新(xin)的領導班子的萬達(da)百貨，制定(ding)了(le)(le)新(xin)的經(jing)營戰略，整合(he)了(le)(le)新(xin)的組織架構(gou)，也(ye)達(da)成了(le)(le)和(he)商管系統新(xin)的戰略合(he)作關系。

5個(ge)月(yue)的(de)時(shi)間，152天的(de)經營(ying)周(zhou)期，9427個(ge)萬(wan)達百貨(huo)人，在(zai)這個(ge)夏天，用自己的(de)腳，走出了一(yi)條不(bu)同(tong)尋常(chang)的(de)百貨(huo)經營(ying)之路——完成(cheng)了半年度綜合收(shou)(shou)入111.3億元，指(zhi)標(biao)(biao)完成(cheng)率108%；凈(jing)收(shou)(shou)入78.48億元，指(zhi)標(biao)(biao)完成(cheng)率102%；凈(jing)利(li)指(zhi)標(biao)(biao)完成(cheng)率102%，三項指(zhi)標(biao)(biao)超額(e)完成(cheng)的(de)喜人成(cheng)績(ji)(ji)，同(tong)時(shi)創造了萬(wan)達百貨(huo)最(zui)近三年的(de)最(zui)高業績(ji)(ji)指(zhi)標(biao)(biao)完成(cheng)紀錄，也是(shi)三年來首次完成(cheng)半年工(gong)作(zuo)指(zhi)標(biao)(biao)。

不讓一個紅燈亮起

2014年，萬達百貨(huo)調(diao)整為總部、區(qu)(qu)(qu)域(yu)、門(men)店三(san)級管控架構(gou)，成立北區(qu)(qu)(qu)、中區(qu)(qu)(qu)、南(nan)區(qu)(qu)(qu)三(san)個大區(qu)(qu)(qu)事(shi)業(ye)部，下轄各區(qu)(qu)(qu)和直屬門(men)店。一(yi)家門(men)店從(cong)接手至正式營業(ye)，每一(yi)項工作(zuo)都(dou)設立了(le)模塊化(hua)節點(dian)，真正做到(dao)了(le)事(shi)事(shi)有標準。

籌建周期10個月，3個集團模塊化節點，59個百貨模塊化節點，7級人員管控機制，從源頭上保證了所有事務工作按時高質完成，為籌建店準時、高品質開業奠定了堅實的基礎。“不讓一個紅燈亮起”，也成為(wei)了(le)每(mei)個(ge)百貨籌建(jian)人內(nei)心最重要的工作準(zhun)則。

在(zai)高品(pin)質(zhi)完成籌建工作的(de)同時(shi)，將經營眼光提(ti)前(qian)放入行(xing)業(ye)(ye)市場，做到倒計(ji)時(shi)4個(ge)月開(kai)業(ye)(ye)營銷策劃(hua)、3個(ge)月市場造勢、2個(ge)月加大宣(xuan)傳、1個(ge)月提(ti)前(qian)試營業(ye)(ye)，將市場資源提(ti)前(qian)掌(zhang)握到自己手里，確(que)保開(kai)業(ye)(ye)一家成活一家。

小到(dao)一個氣球(qiu)，大到(dao)十幾萬的(de)市(shi)場營(ying)(ying)銷(xiao)費(fei)(fei)用，精花每一分錢，不做無價值的(de)浪費(fei)(fei)，開(kai)源節流，在(zai)保證營(ying)(ying)銷(xiao)效果的(de)前提下，盡可能降低銷(xiao)售成本，為達成任務率(lv)爭取更大空(kong)間。

大屏幕上的公開競爭

每(mei)(mei)天，三(san)大經營大區(qu)的(de)(de)電視顯(xian)示(shi)屏(ping)上，就會顯(xian)示(shi)前一(yi)天三(san)大區(qu)各(ge)項銷售(shou)額、各(ge)項指標(biao)周達成(cheng)(cheng)率(lv)、各(ge)項指標(biao)月達成(cheng)(cheng)率(lv)、各(ge)項指標(biao)年度達成(cheng)(cheng)率(lv)，對萬達百貨全體(ti)員工(gong)進行(xing)一(yi)一(yi)通報，真正實現了所(suo)有指標(biao)透明化，所(suo)有工(gong)作(zuo)完成(cheng)(cheng)結果公開化。此舉措，不但激(ji)發了三(san)大經營大區(qu)相互(hu)比拼(pin)的(de)(de)斗(dou)志，同(tong)時(shi)也(ye)讓每(mei)(mei)一(yi)位(wei)萬達百貨人能(neng)夠(gou)時(shi)時(shi)收獲(huo)到(dao)付出的(de)(de)喜(xi)悅(yue)。

2014年是萬達百貨的經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)關(guan)鍵年。為(wei)了(le)確保完成今年各項任務(wu)指標，新(xin)年伊始，經(jing)(jing)(jing)百貨總(zong)(zong)部總(zong)(zong)經(jing)(jing)(jing)辦研(yan)究決(jue)定后，下達了(le)萬達百貨2014年度經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)方針——將經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)立(li)足于全局，統籌兼顧(gu)，堅決(jue)做好每(mei)一個重點銷(xiao)售(shou)爆發點，同時兼顧(gu)淡季銷(xiao)售(shou)期(qi)銷(xiao)售(shou)經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)工(gong)(gong)作(zuo)，將工(gong)(gong)作(zuo)進(jin)行(xing)局部化分(fen)解，將全國市場按照地域劃分(fen)為(wei)三(san)大(da)(da)經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)大(da)(da)區，并以周為(wei)單位，進(jin)行(xing)三(san)大(da)(da)經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)(ying)大(da)(da)區銷(xiao)售(shou)比拼大(da)(da)戰。

如何走出這第一步，將直接關系到此項方案能否達到既定結果。總經辦研究決定制定出了門店—區域—總部三級工作分工——門店出方案，區域出資源，總部統籌協調并全程監控。從每個門店營銷策劃方案，到活動現場布展設計，到整體活動流程執行，一一制定時間節點、質量標準，并做到逐一管控，確保每檔活動“有創意、可執行、促銷售”。最終(zhong)，5個月(yue)的時間,被26檔活動執行完美刷(shua)寫。

如今，行業里是這么形容萬達百貨的——“萬達百貨的營銷活動真是防不勝防！本以為等他們搞完這檔活動，我們就有希望了。誰知道還沒等我們反應，人家下一檔活動又開始了。這種營銷強度太可怕了！”每每聽到行業內同行這么說，我們心里總會浮起一種自豪感。同時，內心也會有一句獨白，那就是：“嘿嘿！不好意思！下半年的萬達百貨會更強哦！”