24歲的(de)蔣(jiang)慶亞(ya)在高(gao)中時(shi)就有一個創(chuang)業(ye)當老板的(de)夢。借(jie)助(zhu)于萬達(da)的(de)大學生創(chuang)業(ye)計劃，他畢業(ye)后(hou)終于夢想成真——在濟寧萬達(da)廣場開(kai)了自己的(de)甜(tian)品店。開(kai)業(ye)一個月，這家(jia)甜(tian)品店的(de)月銷售額(e)達(da)到18萬，是濟寧萬達(da)廣場中坪效最(zui)高(gao)的(de)一家(jia)店面。
回望(wang)來時路，實踐夢(meng)想的(de)過程比想象(xiang)的(de)還(huan)要艱難，蔣(jiang)慶亞(ya)甚(shen)至一度想撂挑子不(bu)干了(le)。在(zai)跌(die)跌(die)撞(zhuang)撞(zhuang)的(de)成長中，他和同伴陳(chen)昂學會了(le)堅持、妥協(xie)，開始用商業(ye)邏輯思考與(yu)處理問題，越來越有創(chuang)業(ye)者的(de)樣(yang)子。
時隔月余，濟寧萬達廣場“典記甜品”的老板蔣慶亞仍然清楚地記得開業當天的火爆場面：“中午12點之后，店里就沒斷過客人。甜品師一直在做點心，其他5個店員還有過來幫忙的同學也都快忙暈了。”
數字更具說服力。“典記甜品”濟寧萬達(da)廣(guang)場(chang)店開業前(qian)，品牌商根據西(xi)安(an)、上海等(deng)地萬達(da)廣(guang)場(chang)加(jia)盟店開業當天約1.3萬的日銷售(shou)額，給出了這個位于三線城(cheng)市的加(jia)盟店一個大膽(dan)的預(yu)估(gu)數字：1.2萬元。事后(hou)這被證(zheng)明還是有(you)些保守了。
7月5日17時，營(ying)業(ye)7個(ge)小時，蔣(jiang)慶(qing)亞(ya)的店就到了(le)這個(ge)數(shu)字。事前(qian)準備的食材已經用光，客(ke)流仍然涌動。蔣(jiang)慶(qing)亞(ya)只能(neng)抽出(chu)人手趕緊去買了(le)些水果和底料。經過(guo)盤(pan)點，當天的營(ying)業(ye)額是1.6萬元，遠(yuan)遠(yuan)超(chao)出(chu)預期。
一周之后，“典記甜品”仍然保持著持續而又穩定的客流。營業額工作日日均5000元、周末日均8000元、當月18萬元，這位居所有“萬達大學生創業店”榜首。如果按照每平方米銷售額來計算，“典記甜品”甚至是濟(ji)寧萬達(da)廣(guang)場(chang)中最高(gao)的一家店面(mian)。
“先前的辛苦都值了。”蔣慶亞用一種幸福的語氣說。這也讓他再一次堅信，“給理想一點時間，讓它落地生根，就一定會有開花結果的那一天。”
我不再是父母翅膀保護下的小孩子了
蔣慶(qing)(qing)亞(ya)的(de)(de)(de)(de)創業理想，在(zai)高中發芽。那時的(de)(de)(de)(de)他(ta)(ta)熱衷于各(ge)種商界精英的(de)(de)(de)(de)人物傳記，一度(du)夢想成(cheng)為(wei)他(ta)(ta)們(men)中的(de)(de)(de)(de)一員。最瘋(feng)狂(kuang)的(de)(de)(de)(de)時候，他(ta)(ta)逃課泡在(zai)網吧(ba)，自學(xue)網絡游戲軟件開發，幻想一夜成(cheng)名。直到連續兩個(ge)月成(cheng)績下(xia)滑，老師叫了家長，蔣慶(qing)(qing)亞(ya)才被攆回了現實(shi)里(li)。
2010年，背負著父輩的希望，蔣慶亞考上了大連理工大學環境裝修設計專業，卻沒有像同學那樣安守學業，腦海里仍始終裝著創業的念頭。大三下學期，他用積攢下的5000元生活費，和同樣來自山東菏澤的舍友陳昂合開了一家外賣燒烤攤，因為定位不清，又不善經營，賠光了所有本錢后慘淡收場。“破產”那天晚(wan)上(shang)，兩(liang)人(ren)看(kan)著賣不(bu)出去快要發霉的(de)成堆肉串，抱頭痛哭了起來(lai)。
這次失利并沒有澆滅年輕人的創業熱情。2013年11月，得益于在學校創業服務中心兼職的優勢，蔣慶亞知道了萬達“支持大學生創業計劃”要到學校宣(xuan)講的(de)消息。他第一時間通知了自(zi)己(ji)的(de)同盟者陳昂。
“這個計劃太棒了。從資金支持、到萬達廣場這樣的黃金地段、再到導師的全方位扶持，還有什么創業條件能比這更好呢？我一定要拿下它！”回憶起(qi)當時(shi)的感受，蔣慶亞顯得(de)志在必得(de)。
此后的(de)(de)日子(zi)里，他們請教有(you)創(chuang)業(ye)(ye)經(jing)驗的(de)(de)學長(chang)，考(kao)察(cha)周邊(bian)的(de)(de)餐飲企業(ye)(ye)，在自習室里熬夜寫創(chuang)業(ye)(ye)計劃書。答(da)辯時，他們向(xiang)評委們闡述了自己的(de)(de)創(chuang)業(ye)(ye)計劃：改(gai)良傳統的(de)(de)肉夾(jia)饃，并(bing)讓(rang)它(ta)從街邊(bian)攤換到實(shi)體店。
2014年3月，已經拿到一家地產公司Offer的蔣慶亞接到萬達集團的電話，得知他進入候選人名單。對于這次機會，蔣慶亞沒有多少猶豫。他最大的困難是勸說父母接受它。“他們不指望我發大財，還是希望我找份穩定的工作。”蔣慶亞說。
3月的一個晚上，他特意回了一趟老家，面對父母的質疑，他一一列出萬達提供的各種優惠條件。父母妥協了，但母親還是說：“你都失敗過一次了，為什么還是這么執迷不悟呢？”
“就沖她這句話，我也要爭口氣。我不再是在父母翅膀保護下的小孩子了。”那天(tian)晚上，蔣慶(qing)亞(ya)一夜未眠(mian)。他咬著牙，給(gei)自己打(da)氣(qi)。
一度想要撂挑子不干了
3月(yue)中旬，和導師第一次(ci)見(jian)面。3月(yue)底，著手前期準備，和品(pin)牌商溝通，到濟(ji)寧考察(cha)市場(chang)。4月(yue)出裝修圖(tu)。4月(yue)26日是進(jin)場(chang)時間，需要兩個月(yue)之內(nei)完(wan)成裝修。日程安(an)排得滿(man)滿(man)的。
因為畢業于環境裝修設計專業，課堂上又做過咖啡館、酒店設計，蔣慶亞認為店面裝修不過是個“小case”。但他(ta)沒有想(xiang)到的(de)(de)是，學校里學的(de)(de)都是理念，缺乏(fa)實戰(zhan)經驗，本應(ying)最擅長的(de)(de)領域，卻成了他(ta)們創業伊始(shi)最大的(de)(de)攔路虎。
這(zhe)樣的(de)結果是(shi)，光(guang)店面的(de)門頭就改(gai)了(le)四次。
第一套(tao)是(shi)開放式的，需要用卷簾門，但達(da)不(bu)(bu)(bu)到萬達(da)的消防要求(qiu)。第二套(tao)在門口設(she)計(ji)了(le)咖啡色(se)的木(mu)柵欄以增加情(qing)調(diao)(diao)，同樣達(da)不(bu)(bu)(bu)到消防要求(qiu)。第三套(tao)，采用油畫布烘托氣(qi)氛，卻因色(se)彩濃彩與周邊環境不(bu)(bu)(bu)協調(diao)(diao)。當第四(si)套(tao)設(she)計(ji)方案通過(guo)，正式進入裝修(xiu)程序，已經到了(le)畢業設(she)計(ji)中期答辯的階段(duan)。
蔣慶亞只能和陳昂輪流在大連和濟寧之間往返，一邊忙設計，一邊選建筑材料、盯施工場地。“導師要求每周去給他看一次設計圖，我用上了所有能請假的理由。”蔣慶亞回憶，他們經(jing)常的一種生活狀(zhuang)態是，晚上(shang)做畢(bi)業設計(ji)、白(bai)天搞(gao)裝修，每天只能睡(shui)上(shang)三(san)四(si)個小(xiao)時(shi)。
學校和店面的難以兼顧，也讓他們走了一些彎路。按照《濟寧萬達廣場裝修手冊》，店面裝修的防火級別要在A+以上，但由于沒有認真閱讀手冊，蔣慶亞和陳昂選擇的一些裝修材料屬于阻燃級別，沒有達到“不燃”的標準。
他們并不知道，萬達集團在消防安全上有著嚴格的要求。“檢查時任何細節都不放過，壁紙不能用，只能用硅膠泥；塑膠木地板也不讓用，最后用瓷磚替代了。”蔣慶(qing)亞(ya)說，在(zai)不影響原(yuan)來的風格設計的基礎上(shang)，他們只好重(zhong)新換掉材料(liao)，白(bai)白(bai)浪費了(le)人力(li)、財力(li)和時(shi)間。
壓力最大的時候，蔣慶亞稱一度想要撂挑子。6月初的一個晚上，站在租住房5樓的陽臺上，他思索了一夜，甚至丟硬幣用正反面來決定究竟還干不干。后來他也覺得這種方式太幼稚可笑了，最終決定重新振作自我。“你自己選擇的事情，只能自己扛。只有堅持下去。”他對自己說。
回想起那段讓人煎熬的時光，蔣慶亞覺得自己收獲很大。“我們這代年輕人衣食無憂，又覺得自己讀了那么多書，是專業人士，所以曾經特別有優越感。看不起這個看不起那個。就算之前創業失敗了，我也覺得是偶然。但我現在不這么覺得了。創業真的是一門學問，忘掉那些驕傲，放低姿態，從頭做起。”
萬達給我們上了生動一課
作為大學生創業計劃的導師，濟寧萬達廣場商管有限公司副總經理王春鵬堅持一個觀點：“有些彎路，還是要讓他們自己走。就像教小孩走路，該放手就放手，哪怕他摔兩跤再扶起來。”他認為，讓學生們自己經歷成長的代價后的所得，比簡單的說教要深刻得多。但在關鍵點上，“該出手時就出手”。
最開(kai)始，王(wang)春鵬發現，成本控制這種最為基本的商業經營意(yi)識，并沒有得到(dao)蔣慶亞和陳昂的重視。就此(ci)他(ta)特意(yi)請(qing)了公(gong)司成本部的經理(li)，對(dui)照(zhao)所有物(wu)料價(jia)格(ge)表單(dan)，由成本部再做一次把(ba)關審核，其中費用(yong)虛高的，打回(hui)去(qu)不予確認，指(zhi)導學生(sheng)重新(xin)去(qu)談到(dao)一個合理(li)的價(jia)位。
在萬達的協調下，門店的裝修費最終從原來的14萬元降到了11.8萬元，省去了2.2萬元。“萬達給我們上了生動一課。”蔣慶(qing)亞說。經此一(yi)役(yi)，他(ta)們后來試著與品牌商協調，爭(zheng)取到能夠從本地采(cai)購餐具等小(xiao)物件的權力(li)，前后節(jie)省了10000多元錢。
他們逐漸有了精打細算的節流意識。超市的雞蛋每斤能比市場價便宜3毛錢，蔣慶亞每天早晨都會早起到超市排隊。“前一天往往會忙到半夜，有時候排著排著，就睡著了。”說起這個(ge)細節的時候，他自(zi)己都被逗樂了。
蔣慶亞和陳昂性格差別很大，一個是“溫和派”，一個是“激進派”，這對無話不說的兄弟，一個“主內”、一個“主外”，搭配協(xie)調，但有時候也會產生一些摩(mo)擦。
比如，在招聘店員時，蔣慶亞主張員工應該是技能型的，“能干活、上手快”。但陳昂的意見是，“如果形象不好，會讓店面顯得很低端”。
“冷戰”兩天，蔣慶亞主動向陳昂求和，他們最終決定采用一個折中的招聘標準——勤快能干但長相也要說得過去。“換在上學時，我們會耍脾氣，一個星期都不說話。但當了老板不允許長時間內訌，更講究互相妥協團隊合作。”
這種成長還體現在方方面面。“以前在學校，犯有嚴重的拖延癥。現在我學會了統籌處理事情，每天起床后把事情記錄在本子上，分清主次地去完成。”蔣慶亞說。
陳昂則說，他懂得用制度管理員工了。“以前會覺得必須事事親為，不懂得放手，弄得自己很累，別人也不舒服。現在各種制度建立起來后，明確分工，效率反而會更高。”
當然，他們也學會了客觀看待開業首月18萬的營業額。“口味受歡迎是一方面，但更是基于萬達廣場這個平臺。要知道，整個場子當天的人流量有36萬。”
對比第一(yi)個(ge)月(yue)，目前(qian)甜(tian)品店的銷售額出現了(le)下滑，不過還在可控范(fan)圍。他(ta)(ta)們利用過去這一(yi)個(ge)月(yue)的時間，摸(mo)準了(le)消費群體，近(jin)期將(jiang)加強與團購網站的合作，制(zhi)(zhi)作會(hui)員卡、優惠(hui)券，吸(xi)引老顧客重復消費。一(yi)個(ge)月(yue)后，他(ta)(ta)們還將(jiang)送甜(tian)品師到廣(guang)州學習制(zhi)(zhi)作新產品。
他們的目標是，在一年內，在濟寧開三家分店，并最終形成自己的品牌。過去半年的經歷告訴他們，只要方法對了，堅持下去，夢想總會實現。“起碼我媽媽現在對我說話的口氣都認真多了。”蔣慶亞笑著說。