24歲的(de)(de)(de)蔣慶亞(ya)在(zai)(zai)高中時就有一個創(chuang)業當老板(ban)的(de)(de)(de)夢。借助(zhu)于萬達(da)的(de)(de)(de)大學生創(chuang)業計劃(hua)，他(ta)畢業后終于夢想(xiang)成真——在(zai)(zai)濟(ji)寧萬達(da)廣(guang)場開了自己(ji)的(de)(de)(de)甜(tian)品(pin)店(dian)(dian)。開業一個月，這家(jia)甜(tian)品(pin)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)月銷售(shou)額達(da)到(dao)18萬，是濟(ji)寧萬達(da)廣(guang)場中坪(ping)效最(zui)高的(de)(de)(de)一家(jia)店(dian)(dian)面。
回望來時路(lu)，實踐夢想的過程比想象的還要艱難，蔣慶亞甚至一(yi)度想撂挑子不干了。在跌跌撞撞的成長中(zhong)，他(ta)和(he)同(tong)伴陳昂學會(hui)了堅持、妥協(xie)，開(kai)始用商業邏(luo)輯思(si)考與處理問(wen)題，越來越有創業者的樣子。
時隔月余，濟寧萬達廣場“典記甜品”的老板蔣慶亞仍然清楚地記得開業當天的火爆場面：“中午12點之后，店里就沒斷過客人。甜品師一直在做點心，其他5個店員還有過來幫忙的同學也都快忙暈了。”
數字更具說服力。“典記甜品”濟寧萬(wan)(wan)達(da)廣場店(dian)開業前，品牌(pai)商(shang)根據(ju)西安、上海等地萬(wan)(wan)達(da)廣場加(jia)盟店(dian)開業當天約1.3萬(wan)(wan)的(de)(de)日銷售額，給出了這(zhe)(zhe)個位于三(san)線城市的(de)(de)加(jia)盟店(dian)一個大膽(dan)的(de)(de)預估(gu)數字(zi)：1.2萬(wan)(wan)元(yuan)。事后(hou)這(zhe)(zhe)被(bei)證明還是(shi)有些保守了。
7月(yue)5日17時，營業(ye)7個小時，蔣(jiang)慶亞(ya)的(de)(de)店就到了這個數字(zi)。事前準(zhun)備的(de)(de)食材(cai)已經用光，客流仍然涌動。蔣(jiang)慶亞(ya)只能(neng)抽出人手趕緊去(qu)買了些水果和(he)底料。經過盤點，當天的(de)(de)營業(ye)額是(shi)1.6萬(wan)元，遠遠超出預(yu)期。
一周之后，“典記甜品”仍然保持著持續而又穩定的客流。營業額工作日日均5000元、周末日均8000元、當月18萬元，這位居所有“萬達大學生創業店”榜首。如果按照每平方米銷售額來計算，“典記甜品”甚至是濟寧萬(wan)達廣場中(zhong)最(zui)高的一(yi)家(jia)店(dian)面。
“先前的辛苦都值了。”蔣慶亞用一種幸福的語氣說。這也讓他再一次堅信，“給理想一點時間，讓它落地生根，就一定會有開花結果的那一天。”
我不再是父母翅膀保護下的小孩子了
蔣(jiang)慶亞(ya)的(de)(de)創(chuang)業(ye)理想(xiang)，在(zai)高中(zhong)發(fa)芽。那時的(de)(de)他(ta)熱(re)衷于各種商界精英的(de)(de)人物(wu)傳(chuan)記(ji)，一(yi)度(du)夢(meng)想(xiang)成為(wei)他(ta)們中(zhong)的(de)(de)一(yi)員。最瘋狂的(de)(de)時候，他(ta)逃課泡在(zai)網吧，自(zi)學(xue)網絡(luo)游戲軟件開發(fa)，幻想(xiang)一(yi)夜成名。直到連(lian)續兩個月成績下滑，老師叫了家長，蔣(jiang)慶亞(ya)才被攆回了現實里(li)。
2010年，背負著父輩的希望，蔣慶亞考上了大連理工大學環境裝修設計專業，卻沒有像同學那樣安守學業，腦海里仍始終裝著創業的念頭。大三下學期，他用積攢下的5000元生活費，和同樣來自山東菏澤的舍友陳昂合開了一家外賣燒烤攤，因為定位不清，又不善經營，賠光了所有本錢后慘淡收場。“破產”那天晚上，兩人看著賣不(bu)出去快要發(fa)霉的成堆肉串(chuan)，抱頭痛哭了起來。
這次失利并沒有澆滅年輕人的創業熱情。2013年11月，得益于在學校創業服務中心兼職的優勢，蔣慶亞知道了萬達“支持大學生創業計劃”要(yao)到學校(xiao)宣講的消息。他第(di)一時間(jian)通(tong)知了(le)自己的同盟者(zhe)陳(chen)昂。
“這個計劃太棒了。從資金支持、到萬達廣場這樣的黃金地段、再到導師的全方位扶持，還有什么創業條件能比這更好呢？我一定要拿下它！”回憶起當時的感(gan)受(shou)，蔣慶亞顯得志在必得。
此后的日(ri)子里(li)，他們請教(jiao)有創(chuang)業經驗的學長，考察周邊的餐飲企(qi)業，在自(zi)習室里(li)熬夜寫(xie)創(chuang)業計劃書(shu)。答(da)辯(bian)時，他們向(xiang)評(ping)委們闡述了自(zi)己(ji)的創(chuang)業計劃：改良傳統的肉(rou)夾饃(mo)，并讓它從街邊攤換到實體店。
2014年3月，已經拿到一家地產公司Offer的蔣慶亞接到萬達集團的電話，得知他進入候選人名單。對于這次機會，蔣慶亞沒有多少猶豫。他最大的困難是勸說父母接受它。“他們不指望我發大財，還是希望我找份穩定的工作。”蔣慶亞說。
3月的一個晚上，他特意回了一趟老家，面對父母的質疑，他一一列出萬達提供的各種優惠條件。父母妥協了，但母親還是說：“你都失敗過一次了，為什么還是這么執迷不悟呢？”
“就沖她這句話，我也要爭口氣。我不再是在父母翅膀保護下的小孩子了。”那天晚上，蔣慶亞一夜(ye)未眠(mian)。他咬著(zhu)牙，給自己打氣。
一度想要撂挑子不干了
3月(yue)中旬，和(he)導師第一次(ci)見面。3月(yue)底，著手前期準備，和(he)品牌商溝(gou)通(tong)，到濟寧(ning)考(kao)察(cha)市場(chang)。4月(yue)出(chu)裝修(xiu)圖(tu)。4月(yue)26日是進場(chang)時間，需要兩(liang)個月(yue)之內完成裝修(xiu)。日程(cheng)安排(pai)得滿滿的。
因為畢業于環境裝修設計專業，課堂上又做過咖啡館、酒店設計，蔣慶亞認為店面裝修不過是個“小case”。但他(ta)沒有想(xiang)到(dao)的是，學校里學的都(dou)是理念，缺乏實(shi)戰經驗，本(ben)應最擅長(chang)的領域，卻(que)成(cheng)了他(ta)們(men)創業(ye)伊始最大的攔路虎。
這(zhe)樣的結果是，光店(dian)面的門頭就改了四次。
第(di)一套(tao)(tao)(tao)是開放式的，需要用(yong)卷簾門，但達(da)不到萬達(da)的消(xiao)防要求。第(di)二套(tao)(tao)(tao)在門口設計了咖啡色的木柵(zha)欄以增加(jia)情調，同(tong)樣達(da)不到消(xiao)防要求。第(di)三套(tao)(tao)(tao)，采用(yong)油畫布烘托氣(qi)氛，卻因色彩(cai)濃(nong)彩(cai)與周(zhou)邊(bian)環境不協調。當第(di)四套(tao)(tao)(tao)設計方案通過，正式進(jin)入(ru)裝修程序，已經到了畢業設計中(zhong)期答(da)辯(bian)的階(jie)段。
蔣慶亞只能和陳昂輪流在大連和濟寧之間往返，一邊忙設計，一邊選建筑材料、盯施工場地。“導師要求每周去給他看一次設計圖，我用上了所有能請假的理由。”蔣(jiang)慶(qing)亞回憶，他們經(jing)常(chang)的一種生活狀態是，晚上(shang)做(zuo)畢業設計、白天搞裝(zhuang)修，每天只能睡上(shang)三四個小時(shi)。
學校和店面的難以兼顧，也讓他們走了一些彎路。按照《濟寧萬達廣場裝修手冊》，店面裝修的防火級別要在A+以上，但由于沒有認真閱讀手冊，蔣慶亞和陳昂選擇的一些裝修材料屬于阻燃級別，沒有達到“不燃”的標準。
他們并不知道，萬達集團在消防安全上有著嚴格的要求。“檢查時任何細節都不放過，壁紙不能用，只能用硅膠泥；塑膠木地板也不讓用，最后用瓷磚替代了。”蔣慶亞說(shuo)，在不影響原來的風格設計的基礎上，他們只好重新換掉材料，白白浪費(fei)了人力、財力和時(shi)間(jian)。
壓力最大的時候，蔣慶亞稱一度想要撂挑子。6月初的一個晚上，站在租住房5樓的陽臺上，他思索了一夜，甚至丟硬幣用正反面來決定究竟還干不干。后來他也覺得這種方式太幼稚可笑了，最終決定重新振作自我。“你自己選擇的事情，只能自己扛。只有堅持下去。”他對自己說。
回想起那段讓人煎熬的時光，蔣慶亞覺得自己收獲很大。“我們這代年輕人衣食無憂，又覺得自己讀了那么多書，是專業人士，所以曾經特別有優越感。看不起這個看不起那個。就算之前創業失敗了，我也覺得是偶然。但我現在不這么覺得了。創業真的是一門學問，忘掉那些驕傲，放低姿態，從頭做起。”
萬達給我們上了生動一課
作為大學生創業計劃的導師，濟寧萬達廣場商管有限公司副總經理王春鵬堅持一個觀點：“有些彎路，還是要讓他們自己走。就像教小孩走路，該放手就放手，哪怕他摔兩跤再扶起來。”他認為，讓學生們自己經歷成長的代價后的所得，比簡單的說教要深刻得多。但在關鍵點上，“該出手時就出手”。
最開始，王春鵬發(fa)現，成本(ben)控制這種最為基(ji)本(ben)的(de)商(shang)業經營意識，并沒有得到蔣慶亞和陳昂的(de)重視。就此他特意請了(le)公司成本(ben)部的(de)經理，對照所有物(wu)料價格表單，由(you)成本(ben)部再做一(yi)次把關審核，其中費用虛高的(de)，打回去(qu)不(bu)予確認，指導學生重新(xin)去(qu)談到一(yi)個(ge)合理的(de)價位(wei)。
在萬達的協調下，門店的裝修費最終從原來的14萬元降到了11.8萬元，省去了2.2萬元。“萬達給我們上了生動一課。”蔣慶亞(ya)說(shuo)。經此一役，他(ta)們后來試著與品牌商協調，爭(zheng)取(qu)到能(neng)夠從本(ben)地采購(gou)餐具(ju)等小物件的權力，前后節(jie)省了10000多元(yuan)錢。
他們逐漸有了精打細算的節流意識。超市的雞蛋每斤能比市場價便宜3毛錢，蔣慶亞每天早晨都會早起到超市排隊。“前一天往往會忙到半夜，有時候排著排著，就睡著了。”說起這(zhe)個細節的時候，他自己都(dou)被逗樂了。
蔣慶亞和陳昂性格差別很大，一個是“溫和派”，一個是“激進派”，這對無話不說的兄弟，一個“主內”、一個“主外”，搭配協調，但有時(shi)候也會產生一些摩(mo)擦(ca)。
比如，在招聘店員時，蔣慶亞主張員工應該是技能型的，“能干活、上手快”。但陳昂的意見是，“如果形象不好，會讓店面顯得很低端”。
“冷戰”兩天，蔣慶亞主動向陳昂求和，他們最終決定采用一個折中的招聘標準——勤快能干但長相也要說得過去。“換在上學時，我們會耍脾氣，一個星期都不說話。但當了老板不允許長時間內訌，更講究互相妥協團隊合作。”
這種成長還體現在方方面面。“以前在學校，犯有嚴重的拖延癥。現在我學會了統籌處理事情，每天起床后把事情記錄在本子上，分清主次地去完成。”蔣慶亞說。
陳昂則說，他懂得用制度管理員工了。“以前會覺得必須事事親為，不懂得放手，弄得自己很累，別人也不舒服。現在各種制度建立起來后，明確分工，效率反而會更高。”
當然，他們也學會了客觀看待開業首月18萬的營業額。“口味受歡迎是一方面，但更是基于萬達廣場這個平臺。要知道，整個場子當天的人流量有36萬。”
對比第(di)一個(ge)月(yue)，目前(qian)甜品(pin)店的(de)銷售(shou)額出現了下滑，不過還(huan)在可控范圍(wei)。他們利用過去這一個(ge)月(yue)的(de)時(shi)間(jian)，摸(mo)準了消費(fei)群體，近期將(jiang)加強(qiang)與(yu)團購網站的(de)合作(zuo)，制(zhi)作(zuo)會員卡、優惠(hui)券，吸引老顧客重復消費(fei)。一個(ge)月(yue)后(hou)，他們還(huan)將(jiang)送甜品(pin)師到廣州學習制(zhi)作(zuo)新(xin)產(chan)品(pin)。
他們的目標是，在一年內，在濟寧開三家分店，并最終形成自己的品牌。過去半年的經歷告訴他們，只要方法對了，堅持下去，夢想總會實現。“起碼我媽媽現在對我說話的口氣都認真多了。”蔣慶亞笑著說。