在安陽市(shi)(shi)全城同行大幅降價、全市(shi)(shi)95%以上的(de)項目停(ting)工的(de)背景下，萬達安陽項目公司(si)上演了(le)一(yi)幕絕境(jing)突圍記，在冰(bing)封一(yi)般的(de)市(shi)(shi)場境(jing)況中(zhong)，憑借(jie)萬達品牌、精準定位，殺出了(le)一(yi)條血路。

樓市處于冰封時刻

2012年安陽市商品房年總銷售額下降50%，全市95%以上的項目停工，100%的在售企業（包括恒大、華強）大幅降價、首付分期。安陽，2006年起已摘牌的市場潛在銷售的面積已達6703萬平方米（不含政府自建房及小產權房），成為名副其實的“空城”。

2013年初，在市場最低(di)點，安(an)陽(yang)最核心的地(di)塊，萬達集團抄(chao)底摘牌，隨后，安(an)陽(yang)項目公司(si)成立。

面對嚴峻(jun)的(de)市場環境(jing)，如何確保(bao)項目首開成功？如何確保(bao)現(xian)金流安全？如何實現(xian)丁總裁要求(qiu)的(de)，面對客觀(guan)困(kun)難(nan)(nan)，發揮(hui)主觀(guan)能動(dong)性，從困(kun)難(nan)(nan)中找(zhao)方法，從困(kun)難(nan)(nan)中看機(ji)遇的(de)工作要求(qiu)？這些都成為整個團隊殫精竭慮的(de)問題。

最低點也是決勝點

市場(chang)的(de)(de)最(zui)低點，就是萬(wan)達(da)的(de)(de)機會(hui)！首(shou)開(kai)前的(de)(de)最(zui)關鍵時刻(ke)，集團領導來到項目現場(chang)，走訪(fang)調(diao)研，詳盡地幫(bang)助項目梳理思路，強調(diao)當(dang)地投資萎縮的(de)(de)關鍵原因在于投資信心的(de)(de)缺(que)失，強調(diao)信心的(de)(de)缺(que)失就是萬(wan)達(da)品(pin)牌(pai)的(de)(de)機會(hui)，要(yao)(yao)求團隊堅定信念(nian)，樹立市場(chang)對萬(wan)達(da)品(pin)牌(pai)的(de)(de)信心，并要(yao)(yao)求萬(wan)達(da)在安陽(yang)必須一家獨大。

隨后的(de)關鍵節點，集團(tuan)各級領導(dao)(dao)多次到訪，在(zai)規劃、產品、營銷(xiao)(xiao)(xiao)思路、推盤(pan)節奏(zou)、推廣策略等各個方(fang)面(mian)給予了細致的(de)幫(bang)助和指導(dao)(dao)。在(zai)集團(tuan)各級領導(dao)(dao)的(de)指導(dao)(dao)下(xia)，項目公司(si)堅定信(xin)念，鼓足信(xin)心，迎難而上。僅半年(nian)(nian)時間(jian)，安(an)(an)陽項目不(bu)僅首開成功，且半年(nian)(nian)總(zong)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)面(mian)積、金(jin)額即占據全年(nian)(nian)市(shi)(shi)場(chang)絕對(dui)第一的(de)地(di)位。尤其是商業部(bu)分(fen)，總(zong)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)面(mian)積占當年(nian)(nian)市(shi)(shi)場(chang)總(zong)量的(de)49%，總(zong)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)金(jin)額占當年(nian)(nian)市(shi)(shi)場(chang)總(zong)量的(de)70%，是2012年(nian)(nian)全市(shi)(shi)商業銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)總(zong)額的(de)248%，震(zhen)動(dong)了整(zheng)個安(an)(an)陽市(shi)(shi)場(chang)。最終，安(an)(an)陽項目實現了營銷(xiao)(xiao)(xiao)突圍，順利(li)完(wan)成年(nian)(nian)終指標。在(zai)安(an)(an)陽萬達項目旺(wang)銷(xiao)(xiao)(xiao)的(de)帶動(dong)與刺激下(xia)，當地(di)房(fang)地(di)產市(shi)(shi)場(chang)信(xin)心逐漸恢復(fu)；2013年(nian)(nian)年(nian)(nian)底，全市(shi)(shi)30%的(de)工地(di)逐漸復(fu)工，市(shi)(shi)場(chang)整(zheng)體成交(jiao)均(jun)價轉跌為穩，安(an)(an)陽樓市(shi)(shi)正逐漸從低迷中(zhong)走出。

一(yi)個品牌，扭(niu)轉了整(zheng)個城市的樓市頹局，這就是萬達(da)！

品牌結合安陽文化

世界級的商業地產領袖，落地安陽，卻遭遇了知名度很高、認知度不高、認知偏差的客觀困難，加上“融資事件”的影響，當地(di)客群顧慮(lv)重(zhong)重(zhong)，只認(ren)現(xian)房。項目面臨快(kuai)速建(jian)立市(shi)場(chang)認(ren)知、降低總(zong)價(jia)及單價(jia)抗性、突破(po)市(shi)場(chang)信心與容(rong)量的多重(zhong)重(zhong)任，壓力不言而喻！在安陽，實踐證明，萬(wan)達品(pin)牌(pai)與本土(tu)文化的結合，加(jia)快(kuai)了萬(wan)達品(pin)牌(pai)的落地(di)速度。

安陽是甲骨(gu)文(wen)的(de)(de)(de)故鄉、《周易》的(de)(de)(de)發(fa)源(yuan)地(di)，殷墟(xu)出土(tu)的(de)(de)(de)司母戊鼎，舉世聞名(ming)。安陽項目大商業、酒店、寫(xie)字樓等(deng)核(he)心(xin)建筑符(fu)號(hao)的(de)(de)(de)規劃設計，提(ti)煉了(le)當(dang)地(di)3300多年(nian)的(de)(de)(de)歷史(shi)文(wen)化典型符(fu)號(hao)，與(yu)現代元素相融(rong)合，萬達城市綜合體賦予了(le)城市更(geng)多的(de)(de)(de)文(wen)化內涵(han)，獲得(de)了(le)市場的(de)(de)(de)強烈共(gong)鳴。在客戶心(xin)里，安陽萬達廣場開業后，不僅能(neng)提(ti)供一站式的(de)(de)(de)綜合服(fu)務(wu)，更(geng)能(neng)成(cheng)為安陽市的(de)(de)(de)旅游勝地(di)，本地(di)人會(hui)(hui)來(lai)，外地(di)游客更(geng)會(hui)(hui)來(lai)，人氣有保(bao)障，投資更(geng)有保(bao)障。

售樓處設計及(ji)施(shi)工的(de)(de)高(gao)品質、春(chun)節持續施(shi)工的(de)(de)萬達精神以及(ji)降B版物業的(de)(de)服務(wu)，與當地的(de)(de)傳統思維、認知(zhi)強烈碰撞。萬達的(de)(de)品質、標準、速度(du)與責任征服了市(shi)場(chang)，提(ti)振(zhen)了市(shi)場(chang)信心(xin)，打消了客(ke)戶(hu)的(de)(de)質疑，提(ti)高(gao)了客(ke)戶(hu)的(de)(de)預期。

標準動作發威 政府平臺借力

營銷標(biao)準動(dong)作(zuo)(zuo)，尤(you)其是(shi)(shi)首開前(qian)的13個標(biao)準動(dong)作(zuo)(zuo)，凝聚著萬達前(qian)輩的心血與經(jing)驗，是(shi)(shi)安(an)陽(yang)項目能夠成功破冰的關鍵。如何理解(jie)，如何迅速(su)落地，是(shi)(shi)擺在安(an)陽(yang)團隊面(mian)前(qian)的重要課(ke)題。

必須用(yong)品牌(pai)的體驗(yan)及(ji)力量影(ying)(ying)(ying)響本土客戶(hu)情緒。安陽團隊站在影(ying)(ying)(ying)響客戶(hu)情緒、影(ying)(ying)(ying)響客戶(hu)動線的角(jiao)度，轉換思路。以客戶(hu)從(cong)初(chu)識品牌(pai)到最(zui)終成(cheng)交的完整體驗(yan)動線為(wei)角(jiao)度，系(xi)統理(li)解標準(zhun)動作，進行推廣(guang)發(fa)布、活(huo)動造勢與(yu)案場體驗(yan)，結(jie)合(he)當地(di)的實踐，不斷復盤(pan)，不斷體悟。

借力政府平臺結合標準動作，用最快的速度提升品牌知名度和認知度。項目開工慶典前，免費拿下高鐵站所有畫面，高鐵站成為集團品牌的展示館；品牌巡展設在市政廣場；免費的項目道旗立到了政府門前；區域發展論壇的會場設在了政府黨政機關辦公樓的報告廳；開工慶典前夕，市政府的會議室也成為項目的品牌宣傳室，常務副市長組織，要求全市所有相關局委攜帶公章參會，萬達項目開工需要的所有手續現場辦理、現場解決、現場蓋章；市委書記要求開工慶典全市四套班子、各局委辦、區、縣主要領導全部到場，“近10年沒有這樣要求過。”一位市領導感嘆道。

品牌的力量突破了當地銀行的常規。歷經“融資事件”后(hou)，安(an)陽(yang)信(xin)貸規模極小。安(an)陽(yang)項(xiang)(xiang)目將整(zheng)個(ge)地塊分為9本土地證，前置溝通、整(zheng)合(he)多(duo)家銀(yin)(yin)(yin)行(xing)，6個(ge)月內完成(cheng)整(zheng)個(ge)項(xiang)(xiang)目92%的開發(fa)貸，實(shi)現(xian)(xian)了開發(fa)貸前置，保障了現(xian)(xian)金流(liu)安(an)全，力推并實(shi)現(xian)(xian)了建設銀(yin)(yin)(yin)行(xing)、安(an)陽(yang)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)在底(di)商及多(duo)家銀(yin)(yin)(yin)行(xing)在住宅的成(cheng)交。

萬達作風落地 團隊連續作戰

安陽是一個典型的四線城市，人才匱乏，生活節奏慢，如何讓本土的人才適應萬達的企業文化？北方項目管理中心要求的轉變工作作風給予了安陽項目思路。在深刻體會萬達文化的班子成員的帶領下，高執行力、高效率的運行模式快速落地，“萬達夢”根植到安陽團(tuan)(tuan)隊每(mei)個人的(de)心中。沒有借口、不畏困難、按(an)照標(biao)準、打(da)鈴(ling)交卷已然成為(wei)團(tuan)(tuan)隊習慣，營銷團(tuan)(tuan)隊、策劃團(tuan)(tuan)隊曾為(wei)完成任務，48個小時不眠不休、連(lian)續作戰，慵懶、慢節奏的(de)本土(tu)文化(hua)在(zai)萬達品牌的(de)感染下發生裂(lie)變(bian)，緊隨萬達步伐的(de)團(tuan)(tuan)隊由此形成。

緊盯客群變化 力保開盤旺銷

當地客群飽(bao)受蹂躪(lin)，信心(xin)(xin)極為脆弱，項目團(tuan)隊運作思路與執行(xing)不允(yun)許有(you)任何閃失(shi)(shi)。小城故事多(duo)，任何產品一(yi)旦開盤失(shi)(shi)利，信息(xi)將無法封閉，市場信心(xin)(xin)必將動搖(yao)，行(xing)之甚難(nan)；并(bing)且，一(yi)旦政府期望落空(kong)，失(shi)(shi)去信心(xin)(xin)，協調阻力必將加大(da)。開盤即旺銷(xiao)，是我們(men)必須(xu)且唯一(yi)的出路。

1.緊(jin)盯銷售目標(biao)，預(yu)判差(cha)異(yi)。密(mi)切關注市場與(yu)客群變化(hua)，建(jian)立量、價、時機(ji)的預(yu)判體(ti)系。結合不(bu)同產品(pin)，緊(jin)密(mi)追蹤，分析天(tian)、月、節點的數據(ju)多(duo)維(wei)數據(ju)及歷史規律，每次推盤前(qian)，多(duo)次研討；認籌前(qian)，多(duo)輪(lun)測(ce)試(shi)，多(duo)輪(lun)擠壓，以(yi)求測(ce)出量、價、時機(ji)的邏輯關系，預(yu)判與(yu)目標(biao)的差(cha)異(yi)。

2.分析差異原因，及時調(diao)整(zheng)路徑。每(mei)次認(ren)籌即分析當(dang)天認(ren)籌情(qing)況(kuang)與預判差異，并尋(xun)求集團專(zhuan)業(ye)支持，及時調(diao)整(zheng)推(tui)廣策略、推(tui)盤節奏、推(tui)量(liang)、價格體系、報價及裝(zhuang)戶策略、合理放量(liang)、定價、把控最佳(jia)時機。

在(zai)集團的(de)(de)專(zhuan)業支持下，安(an)陽項目最終(zhong)保(bao)證了3種(zhong)產(chan)品首開及漲價加推的(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)功，并且每月(yue)均完成(cheng)(cheng)(cheng)或超額完成(cheng)(cheng)(cheng)月(yue)度(du)指標。

把握異地客戶 拓展客戶空間

受“融資事件”影響，當(dang)地市場(chang)內(nei)需疲(pi)軟，無法海量蓄客(ke)，無法完(wan)全依靠(kao)本土(tu)客(ke)戶，更無法完(wan)全以(yi)面帶點，擠壓(ya)客(ke)戶。

安陽的外地人及外地的安陽人，常年在外做生意，對萬達較為了解，對萬達品牌認知度高，價格抗性較小。在首開前，團隊除穩住本土猶豫客戶以外，重點挖掘此部分“外需”客戶，通過梳理、擠壓、點面結合、雙向突破等一系列動作，促進“外需”客群不(bu)僅擠壓內需客戶，而且不(bu)斷地重復認(ren)購(gou)、推薦親友(you)認(ren)購(gou)，成交占比(bi)不(bu)斷上升。首次(ci)SOHO推售(shou)，該(gai)部分客群數(shu)量僅占客戶總數(shu)的(de)28%，卻成交了72%的(de)貨值。

計劃前置 日控考核

在計劃及執(zhi)(zhi)行的(de)前(qian)置中搶時間。團隊(dui)構建前(qian)置，開(kai)工慶(qing)典前(qian)置，售樓處開(kai)放前(qian)置，推廣前(qian)置，裝(zhuang)戶前(qian)置，擠壓(ya)前(qian)置，面(mian)對萎縮的(de)市(shi)場(chang)與(yu)快速的(de)推盤，安陽團隊(dui)只能向計劃、向執(zhi)(zhi)行要時間。

在日控考核中保速度與工作質量。營銷團隊制定了日控考核機制，通過定義每天的時間、動作，研發了“365天、365個推廣主題”、“保衛蘿卜”、“植物大戰僵尸”、“天天愛消除”等一系列有趣的(de)游戲(xi)管(guan)控(kong)工具，將(jiang)推廣動作、銷售任務、按揭回款等融合進(jin)去，分解(jie)至天、上墻公(gong)示，形成個(ge)人及團隊的(de)日控(kong)考核(he)。同時通過游戲(xi)的(de)趣味性提(ti)高了(le)(le)團隊的(de)積極性、自(zi)控(kong)意識，也(ye)提(ti)升了(le)(le)大(da)家(jia)的(de)團隊意識。

多輪擠壓 夯實客戶

安陽(yang)城市的客(ke)戶容(rong)量有(you)限(xian)、動(dong)線隨意、猶豫不決、顧慮價格、不愿托(tuo)關系、更不愿多(duo)次到(dao)(dao)(dao)訪。如何讓(rang)客(ke)戶配合(he)我們(men)的動(dong)作，如何讓(rang)客(ke)戶的思維從想買(mai)，到(dao)(dao)(dao)多(duo)個意向位置，到(dao)(dao)(dao)買(mai)到(dao)(dao)(dao)就值，再到(dao)(dao)(dao)托(tuo)關系、拼戶？如何良(liang)性擠壓(ya)？

有(you)限的客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)猶(you)如海綿中的水分，需要強(qiang)力擠(ji)壓(ya)，才(cai)能堅(jian)定客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)信(xin)心，挖掘(jue)更多的客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)。集(ji)(ji)團標準(zhun)動作中的量(liang)、價(jia)、裝戶(hu)(hu)(hu)(hu)、說辭(ci)、活動等各因素的策(ce)略(lve)及分解，都是擠(ji)壓(ya)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的利器(qi)。首批SOHO推(tui)售伊始，市場客(ke)群對SOHO產品毫無認知，并且(qie)產品價(jia)格(ge)超過市場最高價(jia)50%，客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)不認可，導(dao)致蓄客(ke)極為艱難。樣板間(jian)開(kai)放(fang)(fang)后(hou)(hou)，距SOHO開(kai)盤(pan)20天(tian)左(zuo)右(you)蓄客(ke)僅40余組(zu)，時間(jian)緊迫，蓄客(ke)不足。與集(ji)(ji)團溝通后(hou)(hou)，安陽項目果斷調整思路(lu)，首先通過安陽的外(wai)地人及外(wai)地的安陽人對萬達品牌、產品有(you)所(suo)了(le)解的特點，重點突破(po)，建立大(da)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)優先、優惠機制，控(kong)制放(fang)(fang)量(liang)，提前裝戶(hu)(hu)(hu)(hu)，并且(qie)反復梳理(li)擠(ji)壓(ya)，形(xing)(xing)成大(da)魚吃(chi)(chi)小魚、快(kuai)魚吃(chi)(chi)慢魚的競爭(zheng)機制，使(shi)散戶(hu)(hu)(hu)(hu)、猶(you)豫客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)無法裝戶(hu)(hu)(hu)(hu)，擠(ji)壓(ya)散戶(hu)(hu)(hu)(hu)尋找新客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)，自(zi)行拼(pin)層，形(xing)(xing)成大(da)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)，從小魚變成大(da)魚；擠(ji)壓(ya)猶(you)豫客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)快(kuai)速(su)決策(ce)，慢魚變成快(kuai)魚！

裝戶是擠壓、預判的最關鍵的動作。裝戶的過程不僅需要秉承完全公開、公平、公正的原則，更需要一個團結的團隊及團隊決策。也正因如此，為了留住有限的客戶，安陽項目銷售團隊實現自行裝戶，整個裝戶動作從線上走入線下，從線下擴展到客戶自身，就像“華容道”一樣不斷騰挪，反復擠壓。最終導致客戶關心的不是價格，而是能買到或能買到合適的樓層，完成了從“蓄不到客”到“買不到房”的(de)華麗逆襲，并且為(wei)下(xia)階段(duan)投資(zi)品(pin)前置積累了優質的(de)種(zhong)子(zi)客戶，從而形(xing)成每(mei)次開(kai)盤熱銷都(dou)成為(wei)下(xia)一階段(duan)蓄客的(de)開(kai)始(shi)。

2013年，僅半年時間，安陽項目納稅額排名全市民營企業第一位，成功地樹立了集團品牌和企業形象。歲末，12月31日，安陽新任市委書記帶領全