在萬(wan)(wan)達商業地產的(de)成功案(an)例中，太原街萬(wan)(wan)達廣場絕對經(jing)典，絕對稱得(de)上傳奇(qi)。
太原街的故(gu)事并不是(shi)一個(ge)(ge)(ge)值得夸耀的成功樣本，恰恰相反，這是(shi)一個(ge)(ge)(ge)經歷(li)過(guo)挫敗(bai)、困惑和反思的項目(mu)。在萬(wan)達集(ji)團的歷(li)史上，沒(mei)有(you)哪個(ge)(ge)(ge)地(di)方像沈陽(yang)太原街萬(wan)達廣場(chang)一樣，有(you)著(zhu)如(ru)此曲折的歷(li)程(cheng)。它(ta)就像一本教科書(shu)，讀懂它(ta)，也就明白(bai)萬(wan)達廣場(chang)為什(shen)么能開一個(ge)(ge)(ge)旺一個(ge)(ge)(ge)。
這里從2003年至今，前后5次開業，更換過19個總經理，人們一度將其稱為“總經理”的墳墓。然而太原街又是一個激動人心的勵志故事，因為曲折，所以動人。一次，記者問王健林董事長：“你覺得你做過最勇敢的事是什么？”“炸掉并重建一個萬達廣場。”王(wang)健(jian)林董(dong)事長指的(de)就是太原街萬達廣場(chang)。
一次無比勇敢的退鋪
2003年(nian)，沈陽(yang)(yang)太原街萬達(da)(da)廣場高調開業，這是第一(yi)批萬達(da)(da)廣場中比較著名的一(yi)個(ge)。太原街是沈陽(yang)(yang)最(zui)繁(fan)華的商業核心(xin)地段，萬達(da)(da)的四(si)條(tiao)平(ping)行商街，100多個(ge)商鋪(pu)，開盤(pan)幾天(tian)就全部賣光了。
2003年冬天(tian)，12月的沈陽寒風凜(lin)冽，太原街(jie)萬達廣場剛開業不(bu)久，盡管萬達購物(wu)中(zhong)心經營(ying)情況不(bu)錯，但緊鄰購物(wu)中(zhong)心的商鋪卻經受著(zhu)比天(tian)氣更嚴峻(jun)的考(kao)驗，由于天(tian)氣太寒冷，這里冷冷清(qing)清(qing)，幾(ji)乎(hu)看不(bu)到一個(ge)顧(gu)客(ke)。
對于出售的商鋪，按合同萬達并無義務幫助經營。但從業主利益著想，萬達想了很多辦法：在一結冰就光溜溜走不了人的露天地面上，用鐵錐砸出一個一個的麻點，人工增加摩擦力；為了保溫，給露天的步行街搭蓋了一個透明大棚，在通道里裝上大量大功率的空調機；為了吸引人氣，在招商上大下功夫，調整經營方向，幫助商戶做商鋪改造，還兩次嘗試“重新開業”的(de)營銷手段。能想到的(de)辦(ban)法都試(shi)過了，前(qian)后投入數千萬元，但沒有(you)什么效(xiao)果。
買商鋪的(de)(de)投(tou)資者不(bu)愿意(yi)了(le)，他們把(ba)萬(wan)(wan)達(da)(da)告上法(fa)庭，要求(qiu)退鋪或(huo)賠(pei)償損失(shi)。先(xian)后(hou)有幾(ji)十個業主(zhu)和萬(wan)(wan)達(da)(da)打(da)官司，萬(wan)(wan)達(da)(da)也先(xian)后(hou)在沈陽市中院和遼寧省高院的(de)(de)兩審(shen)中獲得(de)勝(sheng)訴。但勝(sheng)訴并不(bu)意(yi)味著(zhu)贏(ying)了(le)人心，經營不(bu)好的(de)(de)事實(shi)還擺在那里，成了(le)萬(wan)(wan)達(da)(da)人心中的(de)(de)痛。
萬達并未因這些困難停止前進的腳步，而是在實踐中不斷反思，迅速改進，表現出超強的學習能力和糾錯能力。萬達廣場也在短短的三年時間里，通過不斷總結進步，由第一代的單店、第二代的組合店發展到第三代的城市綜合體，形成了獨步天下的訂單地產商業模式。萬達自身也發生了質的變化，形成了從前期設計、中期建設到后期運營的完整產業鏈，企業形成了核心競爭力。到2004年，隨著萬達對商業地產規律的把握更加深刻，大家認識到，太原街商鋪由于規劃設計的先天缺陷，經營問題很難通過后天努力徹底扭轉。而且，由于商鋪出售，產權分散，很難統一經營。“這是先天設計上的失誤，胎里帶出來的毛病，沒治。”王健(jian)林董事長曾如此表示(shi)。
這種情況下，是就此放棄還是徹底醫治，考驗著萬達的決策者。王健林董事長顯示了無比的道德良心和擔當勇氣，他擲地有聲地說：“作為一個講誠信的企業，就不能不管老百姓的死活，不管業主的風險。”“如果我們想把商業地產作為核心競爭力來培養，如果我們想長期做這一行，如果我們想把萬達商業地產拿到著名大學去講案例，就不能不把沈陽問題解決。”
2006年，萬達(da)做出(chu)(chu)了(le)中(zhong)國(guo)(guo)企(qi)業史上可謂(wei)驚天動地的(de)決定(ding)：對(dui)所有出(chu)(chu)售商鋪(pu)(pu)進(jin)行(xing)退(tui)鋪(pu)(pu)，退(tui)鋪(pu)(pu)后進(jin)行(xing)重(zhong)建。退(tui)鋪(pu)(pu)不僅退(tui)還購鋪(pu)(pu)金額，而且連本帶(dai)利一起退(tui)。原來銷售這(zhe)(zhe)些商鋪(pu)(pu)收入是(shi)6個(ge)多億，退(tui)付的(de)總(zong)金額達(da)到10億，如果(guo)加上重(zhong)建費用達(da)到15億元。對(dui)于任何一個(ge)企(qi)業來說(shuo)，拿(na)出(chu)(chu)15億現金都是(shi)大事。當時中(zhong)國(guo)(guo)房地產(chan)(chan)宏觀調控非常嚴厲，萬達(da)也面(mian)臨(lin)著巨大的(de)經營壓力。而且法院已終(zhong)審(shen)裁決萬達(da)勝訴。這(zhe)(zhe)種情況(kuang)下，萬達(da)主動提出(chu)(chu)退(tui)鋪(pu)(pu)，這(zhe)(zhe)種舉動全國(guo)(guo)只(zhi)有萬達(da)能做到，全國(guo)(guo)房地產(chan)(chan)行(xing)業中(zhong)絕對(dui)空前甚(shen)至(zhi)絕后。這(zhe)(zhe)件事上，萬達(da)雖然輸(shu)了(le)金錢，但是(shi)贏了(le)人心。開展退(tui)鋪(pu)(pu)后，在整個(ge)沈陽市，從政(zheng)府、各個(ge)單位(wei)到業主這(zhe)(zhe)三個(ge)層面(mian)都獲得極佳的(de)口碑。大家都說(shuo)，只(zhi)有萬達(da)能做到這(zhe)(zhe)一點。
太原(yuan)街(jie)(jie)萬(wan)達廣(guang)場退(tui)鋪(pu)，成為(wei)中國企(qi)業誠信(xin)的標志性事件。在法律之外，承(cheng)擔道義責任(ren)，太原(yuan)街(jie)(jie)萬(wan)達廣(guang)場退(tui)鋪(pu)，無聲勝有聲地將萬(wan)達負責任(ren)的企(qi)業精(jing)神高高舉起(qi)。
絕不能重復歷史
舊的太原街萬達廣場商鋪被炸掉重蓋。新的太原街萬達廣場在3年后的2009年11月20日再一次“重新”開業，升級為第三代商業綜(zong)合(he)體(ti)。
這次開業意義非凡。此時的萬達集團，已經初步奠定了在全國商業地產的領先地位，多個城市的萬達廣場也已經成功開業，誰人不知“萬達廣場開到哪里，哪里就是城市的中心”？此時的太原街，位處沈陽最核心的商圈區域，毗鄰的中華路和太原街，客流絡繹不絕。再加上這個項目是當時沈陽第一個集合了吃喝玩樂為一體的綜合購物中心，如此順天向地，太原街萬達廣場的重新開業是一次萬眾期待的“閃亮登場”。
剛開業的(de)(de)兩個月，廣場里促銷活動多，加上正處于(yu)傳統零售行業的(de)(de)銷售旺(wang)季，果然如大家期(qi)待的(de)(de)一(yi)樣欣(xin)欣(xin)向榮。
但是(shi)春節(jie)一(yi)過，情況(kuang)急轉直下(xia)。賣(mai)(mai)(mai)場明顯(xian)冷清了許多，測算客流量有時(shi)候一(yi)天還不到2萬人(ren)。當時(shi)營(ying)運(yun)部的員工(gong)巡場，經常是(shi)整個(ge)賣(mai)(mai)(mai)場只看得到自己(ji)人(ren)，大家(jia)(jia)你看我(wo)(wo)，我(wo)(wo)看你，心里開始焦慮。客流少就沒有銷售(shou)，150多個(ge)商戶(hu)，在2010年(nian)第(di)一(yi)季度最(zui)艱難的時(shi)候，只有不足(zu)10家(jia)(jia)商戶(hu)是(shi)盈利的，整個(ge)賣(mai)(mai)(mai)場日銷售(shou)合計平均不到40萬。
沒有(you)銷售，商戶們(men)開始(shi)有(you)抱(bao)怨。抱(bao)怨之后(hou)，租金(jin)和物業(ye)費的(de)收繳就成(cheng)了(le)(le)難題，一(yi)些商戶開始(shi)找借(jie)口拖延時間。最艱難的(de)2010年(nian)3月到8月，太原街萬(wan)達廣場的(de)兩(liang)費收繳率只有(you)78%。為(wei)了(le)(le)催繳租金(jin)，當時太原街營運部的(de)員工們(men)總(zong)結出了(le)(le)一(yi)整套的(de)流程：提前安排、按時通知、及(ji)時跟進、查漏補缺、兩(liang)手(shou)準備。
然而這些努力無(wu)益于改善賣場(chang)經營的(de)(de)根(gen)本問題。更(geng)嚴重的(de)(de)情(qing)況出現(xian)了，開業時(shi)滿鋪(pu)(pu)的(de)(de)廣場(chang)里出現(xian)了空(kong)鋪(pu)(pu)、掉鋪(pu)(pu)的(de)(de)現(xian)象(xiang)，預警商家最多的(de)(de)時(shi)候超過了二三十家。賣場(chang)越來越冷清(qing)，這和當年的(de)(de)窘況何(he)其相似！回想起以前的(de)(de)歷史，一些在(zai)太(tai)原街(jie)萬達廣場(chang)工(gong)作過幾年的(de)(de)老員工(gong)開始有些擔心：難道太(tai)原街(jie)還(huan)要(yao)再次失敗嗎？
為(wei)什么這樣一(yi)(yi)個地理(li)位置優越(yue)的項(xiang)目卻沒有旺起來？有的人說萬達(da)(da)廣場3年(nian)必(bi)火，只(zhi)不(bu)(bu)過是(shi)時間問題(ti)。但是(shi)太(tai)(tai)原街等(deng)(deng)不(bu)(bu)了(le)(le)，萬達(da)(da)商管公(gong)司(si)等(deng)(deng)不(bu)(bu)了(le)(le)，萬達(da)(da)集(ji)團(tuan)(tuan)從上到下(xia)的領導都等(deng)(deng)不(bu)(bu)了(le)(le)。一(yi)(yi)個在全國都有著重大影響(xiang)力的項(xiang)目，絕(jue)對(dui)不(bu)(bu)允(yun)許第二次失敗。于(yu)是(shi)，一(yi)(yi)場集(ji)合(he)了(le)(le)集(ji)團(tuan)(tuan)總部(bu)、萬達(da)(da)商管總部(bu)、太(tai)(tai)原街萬達(da)(da)廣場、項(xiang)目公(gong)司(si)以及規劃院等(deng)(deng)一(yi)(yi)系列力量的調整(zheng)戰役(yi)啟動了(le)(le)。
生死存亡的關頭
和其他萬達廣場購物中心不一樣，2009年開業的太原街萬達廣場是一個“回”字形的(de)(de)(de)(de)4層(ceng)步(bu)行(xing)街(jie)。所(suo)以，盡管萬達廣場在(zai)全國的(de)(de)(de)(de)其(qi)他城市(shi)都(dou)受(shou)到(dao)追(zhui)捧，但是這種非標準化的(de)(de)(de)(de)格局增加(jia)了(le)太原街(jie)開業招商(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)難度。再加(jia)上有(you)2003年(nian)失敗的(de)(de)(de)(de)陰影，太原街(jie)的(de)(de)(de)(de)招商(shang)(shang)落(luo)地和原本(ben)定(ding)位(wei)的(de)(de)(de)(de)年(nian)輕時尚預期有(you)比較大的(de)(de)(de)(de)差距。最典型的(de)(de)(de)(de)例子是倉促之下(xia)在(zai)三(san)樓做了(le)一個包括(kuo)愛樂(le)游、小鬼當(dang)家(jia)以及碰碰車等的(de)(de)(de)(de)兒童娛樂(le)項目。但是事實證明(ming)，很少會(hui)有(you)家(jia)長專門帶(dai)著孩子到(dao)市(shi)中心為了(le)某個項目消(xiao)費。而且(qie)太原街(jie)商(shang)(shang)圈的(de)(de)(de)(de)核心客層(ceng)年(nian)齡段在(zai)18歲到(dao)25歲，這個年(nian)齡段的(de)(de)(de)(de)顧客一般還沒(mei)有(you)孩子。
招(zhao)商倉(cang)促的(de)另(ling)一個惡(e)果(guo)是(shi)帶來了同品類(lei)(lei)之間(jian)的(de)惡(e)性(xing)競爭(zheng)。在(zai)(zai)太(tai)原街商圈，擁擠著沈陽諸多的(de)百貨公(gong)司(si)和購(gou)(gou)物(wu)中心：中興、百盛、伊勢丹等(deng)知名的(de)購(gou)(gou)物(wu)賣(mai)場(chang)，它(ta)們較(jiao)之太(tai)原街萬(wan)(wan)達廣(guang)場(chang)已經有了明顯的(de)先發優(you)勢。在(zai)(zai)前期規(gui)劃(hua)中，考慮到(dao)項目是(shi)回(hui)字(zi)形(xing)的(de)4層結(jie)構，萬(wan)(wan)達決定找到(dao)市場(chang)空白，突出餐(can)飲(yin)特(te)色，將3、4層全部規(gui)劃(hua)為餐(can)飲(yin)業(ye)態(tai)，以(yi)最大程度帶動賣(mai)場(chang)人(ren)氣。但(dan)是(shi)最后(hou)實(shi)現的(de)結(jie)果(guo)是(shi)同品類(lei)(lei)重復率(lv)超高(gao)，開(kai)業(ye)當時，太(tai)原街萬(wan)(wan)達廣(guang)場(chang)一共(gong)有包(bao)括一尊黃牛、小(xiao)肥羊、小(xiao)天鵝等(deng)9個火鍋店。這種同業(ye)態(tai)之間(jian)的(de)惡(e)性(xing)競爭(zheng)，使原本(ben)奇巧的(de)規(gui)劃(hua)定位在(zai)(zai)客流不足的(de)情況下變成了最難看的(de)缺口(kou)。
當時(shi)太原(yuan)(yuan)街(jie)(jie)3、4層樓的(de)餐飲(yin)座位數超過了5千(qian)個(ge)，按(an)照購(gou)物中心的(de)經營(ying)模式，一(yi)天至少(shao)要有1.5萬(wan)到2萬(wan)人到這個(ge)廣場(chang)(chang)(chang)來(lai)用餐，才(cai)能保證餐飲(yin)業(ye)態的(de)經營(ying)達到一(yi)個(ge)相(xiang)對(dui)理想的(de)狀態。而(er)(er)在2010年初最慘淡的(de)時(shi)候，每(mei)天走進太原(yuan)(yuan)街(jie)(jie)萬(wan)達廣場(chang)(chang)(chang)的(de)顧客總數還不到2萬(wan)人，賣場(chang)(chang)(chang)的(de)冷(leng)清可想而(er)(er)知。客流(liu)不足，商鋪的(de)經營(ying)業(ye)績就(jiu)不理想，市場(chang)(chang)(chang)對(dui)這個(ge)項目的(de)認可度也在降低。原(yuan)(yuan)本(ben)定位、品牌組(zu)合之間的(de)缺陷(xian)暴露無遺。一(yi)時(shi)間，太原(yuan)(yuan)街(jie)(jie)萬(wan)達廣場(chang)(chang)(chang)再(zai)次(ci)面臨生死存亡。
傾力投入
這(zhe)種(zhong)緊迫感(gan)從萬(wan)(wan)達集(ji)團(tuan)總部，一(yi)直傳遞(di)到(dao)太(tai)原(yuan)街(jie)(jie)商管公司(si)的普通員工。從2010年3月(yue)份(fen)開始(shi)，在(zai)持續5個月(yue)的綜合(he)調整中，集(ji)團(tuan)總裁丁本錫前后3次(ci)在(zai)太(tai)原(yuan)街(jie)(jie)召開現場會，這(zhe)在(zai)萬(wan)(wan)達集(ji)團(tuan)的歷史上前所(suo)未有(you)；時任商管公司(si)總經(jing)理曲(qu)德君2010年幾乎每(mei)周必出差一(yi)次(ci)太(tai)原(yuan)街(jie)(jie)，以至于后期連(lian)賣場的保潔員都能(neng)認出他(ta)；太(tai)原(yuan)街(jie)(jie)商管公司(si)上下動員，每(mei)一(yi)個員工能(neng)想到(dao)的、能(neng)用到(dao)的資(zi)源都被提到(dao)桌面上討論。
一期(qi)調整從最嚴峻的(de)客(ke)流(liu)問題開始(shi)，最大的(de)工程(cheng)是硬件改造(zao)。當時太原(yuan)街項目(mu)雖然地(di)處沈(shen)陽(yang)最核心的(de)商圈，它的(de)主入(ru)(ru)口卻(que)和最繁華的(de)中華路(lu)沒在一個(ge)水(shui)平線上，比兩邊的(de)百盛和國美凹(ao)進去(qu)幾十米，進入(ru)(ru)廣場的(de)通(tong)道幾乎完全被兩邊的(de)建(jian)筑物遮住，成為(wei)影響賣場客(ke)流(liu)的(de)第一難題。
集團總部撥出專項資金用于太原街萬達廣場主入口的硬件改造。將原本凹進去的主入口和兩邊的建筑物“補齊”，使太原街萬達廣場真正面(mian)朝客(ke)流豐富的(de)主干(gan)道。同時對加長的(de)連廊和(he)門頭重(zhong)新設計，使其更具有商業氛圍和(he)沖擊力(li)。
2010年(nian)8月(yue)1號(hao)，連廊改(gai)造完成。改(gai)造后(hou)的(de)(de)中(zhong)華路(lu)主入(ru)口(kou)，LED大屏(ping)幕聲色兼具，新門頭設計新穎時尚(shang)，極具沖擊(ji)力，符合太(tai)原(yuan)街商圈年(nian)輕的(de)(de)客層群(qun)體的(de)(de)口(kou)味。到這一年(nian)的(de)(de)9月(yue)、10月(yue)開始(shi)，太(tai)原(yuan)街萬達廣(guang)場客流量逐漸(jian)穩定。2011年(nian)2月(yue)14號(hao)情人(ren)節(jie)，太(tai)原(yuan)街萬達廣(guang)場的(de)(de)客流量排名首次進入(ru)全國已開業廣(guang)場的(de)(de)前三名，而在此之(zhi)前，太(tai)原(yuan)街一直在后(hou)3名的(de)(de)位置上(shang)徘徊。
客(ke)流進來了(le)，業態(tai)組合也必須符(fu)合顧客(ke)的購(gou)買需要。在硬件(jian)改造(zao)的同時，一場整合集團資源(yuan)、全力以赴的招商調整幾乎同期開始。
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