2017年1月1日，萬達NOC平臺正式上線，對全國500多家影城上萬臺設備實時監控，統一管理全國700名技術工程師。作為NOC一號員工，唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達,“別處做不到的事，在萬達卻做成了。這就是萬達的力量”。
姓名：唐海霞
就職(zhi)公(gong)司和職(zhi)位：影院技(ji)術公(gong)司副總(zong)經(jing)理
“回想過去5年，我都非常確定，從始至終，沒有一刻懷疑過這事不能成。”談及NOC技術在萬(wan)達的應用，影(ying)院技術公司(si)副(fu)總(zong)經理唐(tang)海霞的態度非常堅(jian)定(ding)。
影院“NOC技術運維模式”，指的是遠程網絡通信的管(guan)理、監視和維護，2005年起源于(yu)美國(guo)。9年以后，這個(ge)概念才被引(yin)入中國(guo)。那時唐(tang)海(hai)霞剛從日(ri)本回國(guo)，機緣巧(qiao)合地接觸到了相關工作。就在國(guo)內全行(xing)業所有人對NOC認知為(wei)零時，2015年，萬達(da)院線決定開辟自己的NOC平臺。唐(tang)海(hai)霞則成為(wei)這個(ge)項(xiang)目的第一號員工。
一號員工的活兒不(bu)好干
事實(shi)證明，NOC平臺帶(dai)來的變(bian)化(hua)是顛(dian)覆性的。
影城里有一個崗位叫 “放映員”，負(fu)責(ze)單(dan)個(ge)影(ying)城的技(ji)術支持(chi)、維護(hu)。因(yin)為影(ying)院的營(ying)業時間(jian)比較長，從早上八(ba)九點到(dao)凌晨一兩點,全(quan)年無休。所以傳統模式下，一個(ge)影(ying)城至(zhi)少(shao)需要3個(ge)放(fang)映員倒(dao)班(ban)工作(zuo)。
如果NOC平臺上線，系統會通過遠程網絡，從總部把工單派發給當地技術人員。各自為政的單個影院“獨享模式”，將轉變為多個影院的“共享模式”。也就是說(shuo)，一個(ge)放映員將(jiang)負責該城市區域內的多家影院。
NOC模式的優勢不言而(er)喻(yu)——提高技(ji)術人(ren)員工作效率(lv)，大幅減少相(xiang)關(guan)成本。
但這個模(mo)式(shi)如果(guo)推行(xing)下去，不僅組織架構要(yao)改(gai)變(bian)，工作標準要(yao)更新，所有相關對接(jie)工作也都要(yao)重新梳(shu)理。
“那段時間的我簡直是‘沒白天，沒黑夜’。工作量大，自己又是個急性子，不壓活兒，常常從一早干到凌晨。最難的是，我需要一邊熟悉老的公司組織架構，一邊又要梳理適用于NOC運營的新架構，與所有部門交接工作流程，包括營運中心、市場部、發行部、人力資源、財務、法務等等。”作為一號員工唐海霞(xia)推進了整個平臺在萬達(da)的上線。
NOC畢竟是剛引進中國的新生事物，落地并非易事。唐海霞說：“我覺得能5分鐘搞定的事，常常執行下來花了半個小時。比如有一次，我要把影片硬盤寄給影城，就對接了營運中心。然而溝通下來發現，這事需要對接的是發行部。另一個困難是招聘，新部門的概念接受度不高，而且崗位需求特殊，要既懂影院技術，又懂人力管理的人才。所以最開始的半年，我這個一號員工一直是孤軍奮戰的狀態。”
從空中飛人到電(dian)話狂人
雖然推進中遇到了不少困難，但是唐海霞卻并沒有產生過動搖，究其原因，她說：“雖然我一個人走了很長時間的彎路，但從沒受到過阻力。這個看著如此‘勢單力薄’的改革，得到了集團從上到下的支持。比如，各地方院線每次開月度經營分析會，都會放關于NOC的PPT，讓大家了解、支持新變化。我在實際溝通中，根本不需要特別解釋，直接跟大家捋順工作就行。也正因為沒有阻力感，我心里從來沒想過這事不能成，從來沒有。”
2016年(nian)7月，團隊成形，系統上線在即，唐海霞(xia)變(bian)成了空中(zhong)飛(fei)人。半年(nian)時(shi)間里，每(mei)周都要飛(fei)到(dao)一個(ge)新(xin)城(cheng)市(shi)，給當地(di)同事講解工(gong)作職(zhi)責、分工(gong)、流(liu)程。當周再飛(fei)回(hui)北(bei)京，把反饋意見做梳(shu)理、修正。
2017年(nian)1月(yue)1日，萬達NOC平臺正式上(shang)線，對全國(guo)500多家影城上(shang)萬臺設備(bei)實(shi)時監控，統(tong)一(yi)管理全國(guo)700名技術工(gong)程師(shi)。
“沒想到，上線后我的壓力更大。”顯然，平臺上線僅僅是唐海霞工作的另一個開始，“曾經只有時間壓迫感，現在，所有人都在看這個模式到底如何。最直接的是，效果是數據直接反饋的。而執行中，很多小事是我預想不到的。比如，運營人員常忘記要代替技術員早晚關機，技術人員解決完事故也經常不更新工單，大家改變工作習慣都需要磨合期。”
雖然工作辛苦，但看著整個平臺上線并運營穩定，看著同事們不斷取得進步，唐海霞心中成就感滿滿：“我一邊不斷更新管理手冊，一邊不斷強化溝通，提高大家的制度執行意識。那段時間，我從‘空中飛人’變成了‘電話狂人’。直到一年后，模式才得以有條不紊地運行。截至2019年底，全國約800個影城實現了技術人員配比1.19，人員成本優化達60%。”
萬達干成了別人做不到的事
唐(tang)海霞認為，在可觀的(de)量化效果以外，同樣(yang)難得的(de)是技(ji)術(shu)(shu)人(ren)員實(shi)實(shi)在在得到(dao)了榮譽(yu)和成長。比如，曾經技(ji)術(shu)(shu)人(ren)員更(geng)傾向為單個影城的(de)支撐部門(men)，很難體(ti)現榮譽(yu)感。而新架(jia)構下，技(ji)術(shu)(shu)團隊整體(ti)對接(jie)專業(ye)(ye)設(she)備廠商培(pei)訓(xun)，直接(jie)得到(dao)行業(ye)(ye)認證的(de)專業(ye)(ye)工程師榮譽(yu)稱號。
再比如，技術人員實際接觸、解決了更多設備故障，從一人負責幾臺機器，一下子變成負責幾十臺甚至上百臺機器，積累了前所未有的經驗。所以，萬達這些更有經驗的團隊，還可以將技術向第三方輸出，給平臺和個人創收。新平臺的上線，既得益于萬達大平臺的系統支持，也讓平臺里的“小零件”受益匪淺。
自打萬達NOC平臺上線，唐海霞就變成了“導游”，不停地接待其他院線、廠商、代理商前來“參觀”取經。上(shang)線3年(nian)來(lai)，NOC系統在行(xing)業里仍然沒有被普及，很多(duo)企(qi)業只能(neng)執行(xing)一部(bu)分流程。比(bi)如(ru)，地方城市報單(dan)給(gei)北(bei)京總部(bu)，北(bei)京總部(bu)無法(fa)快速(su)調(diao)配(pei)相關技(ji)術。除了技(ji)術與管理人員稀(xi)缺以外，最難克服的(de)(de)是架構調(diao)整帶(dai)來(lai)的(de)(de)細枝末節的(de)(de)變(bian)(bian)化，這(zhe)種變(bian)(bian)化是需要所有相關崗位的(de)(de)個體配(pei)合執行(xing)的(de)(de)。
“就好像一臺跑起來的機器，需要所有零件快速配合，不松散。而萬達的優勢就是如此。”說到最后，作為NOC一號員工的唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達這個大平臺，“別處做不到的事，在萬達卻做成了。這就是萬達的力量”。