2017年1月1日，萬達NOC平臺正式上線，對全國500多家影城上萬臺設備實時監控，統一管理全國700名技術工程師。作為NOC一號員工，唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達,“別處做不到的事，在萬達卻做成了。這就是萬達的力量”。
姓名：唐海霞
就職公司和職位：影院技(ji)術公司副(fu)總經理(li)
“回想過去5年，我都非常確定，從始至終，沒有一刻懷疑過這事不能成。”談及NOC技(ji)術(shu)在萬達的(de)(de)應用，影院技(ji)術(shu)公司副總經理唐海霞的(de)(de)態(tai)度非(fei)常堅(jian)定(ding)。
影院“NOC技術運維模式”，指的(de)是遠程網絡通信的(de)管理、監視和維護，2005年起源于美國。9年以(yi)后，這(zhe)個(ge)概念才被引入中國。那時(shi)唐海霞剛從日本回國，機緣巧合地接(jie)觸到了(le)相關工(gong)作(zuo)。就在國內全行業所有人對(dui)NOC認知為零時(shi)，2015年，萬達院線決定開辟自己的(de)NOC平臺(tai)。唐海霞則成為這(zhe)個(ge)項目的(de)第一號(hao)員工(gong)。
一號員(yuan)工的活(huo)兒(er)不好干
事實證明，NOC平臺帶來的(de)變(bian)化是顛覆性的(de)。
影城里有一個崗位叫 “放映員”，負(fu)責單個(ge)影(ying)城的技(ji)術(shu)支持、維護。因為影(ying)院的營業時間比較長，從(cong)早上(shang)八(ba)九點到凌晨一兩(liang)點,全年(nian)無休。所以傳統(tong)模式下，一個(ge)影(ying)城至(zhi)少需要3個(ge)放映(ying)員倒(dao)班工作。
如果NOC平臺上線，系統會通過遠程網絡，從總部把工單派發給當地技術人員。各自為政的單個影院“獨享模式”，將轉變為多個影院的“共享模式”。也就(jiu)是說(shuo)，一個放映員將(jiang)負(fu)責該城市區(qu)域(yu)內的多家(jia)影院。
NOC模式的優勢(shi)不言而喻——提(ti)高(gao)技術人員工(gong)作效率(lv)，大幅(fu)減(jian)少(shao)相關成(cheng)本。
但(dan)這(zhe)個模(mo)式如果推行(xing)下去，不僅組(zu)織架構要(yao)(yao)改變，工(gong)作(zuo)標準要(yao)(yao)更(geng)新(xin)，所有相關對接(jie)工(gong)作(zuo)也(ye)都要(yao)(yao)重新(xin)梳理。
“那段時間的我簡直是‘沒白天，沒黑夜’。工作量大，自己又是個急性子，不壓活兒，常常從一早干到凌晨。最難的是，我需要一邊熟悉老的公司組織架構，一邊又要梳理適用于NOC運營的新架構，與所有部門交接工作流程，包括營運中心、市場部、發行部、人力資源、財務、法務等等。”作為一號員工唐海霞(xia)推進了(le)整個(ge)平臺在萬達的上線。
NOC畢竟是剛引進中國的新生事物，落地并非易事。唐海霞說：“我覺得能5分鐘搞定的事，常常執行下來花了半個小時。比如有一次，我要把影片硬盤寄給影城，就對接了營運中心。然而溝通下來發現，這事需要對接的是發行部。另一個困難是招聘，新部門的概念接受度不高，而且崗位需求特殊，要既懂影院技術，又懂人力管理的人才。所以最開始的半年，我這個一號員工一直是孤軍奮戰的狀態。”
從空中飛人到電話狂人
雖然推進中遇到了不少困難，但是唐海霞卻并沒有產生過動搖，究其原因，她說：“雖然我一個人走了很長時間的彎路，但從沒受到過阻力。這個看著如此‘勢單力薄’的改革，得到了集團從上到下的支持。比如，各地方院線每次開月度經營分析會，都會放關于NOC的PPT，讓大家了解、支持新變化。我在實際溝通中，根本不需要特別解釋，直接跟大家捋順工作就行。也正因為沒有阻力感，我心里從來沒想過這事不能成，從來沒有。”
2016年7月，團隊成形，系統上線在(zai)即，唐海霞變成了(le)空中飛(fei)人。半年時間里，每(mei)周都(dou)要飛(fei)到(dao)一個新城市，給當(dang)地同(tong)事(shi)講解(jie)工作職責(ze)、分(fen)工、流程。當(dang)周再(zai)飛(fei)回北京，把反饋意見做梳(shu)理、修正。
2017年1月1日，萬達NOC平臺(tai)正式上線，對全國500多(duo)家影城上萬臺(tai)設備實時監控，統(tong)一管理全國700名技術工(gong)程師(shi)。
“沒想到，上線后我的壓力更大。”顯然，平臺上線僅僅是唐海霞工作的另一個開始，“曾經只有時間壓迫感，現在，所有人都在看這個模式到底如何。最直接的是，效果是數據直接反饋的。而執行中，很多小事是我預想不到的。比如，運營人員常忘記要代替技術員早晚關機，技術人員解決完事故也經常不更新工單，大家改變工作習慣都需要磨合期。”
雖然工作辛苦，但看著整個平臺上線并運營穩定，看著同事們不斷取得進步，唐海霞心中成就感滿滿：“我一邊不斷更新管理手冊，一邊不斷強化溝通，提高大家的制度執行意識。那段時間，我從‘空中飛人’變成了‘電話狂人’。直到一年后，模式才得以有條不紊地運行。截至2019年底，全國約800個影城實現了技術人員配比1.19，人員成本優化達60%。”
萬達干成了別人做不到的(de)事
唐(tang)海霞認為(wei)，在可觀(guan)的量化效果以外，同(tong)樣難得(de)的是技術人員實實在在得(de)到了榮譽(yu)和成長。比如，曾(ceng)經技術人員更傾(qing)向為(wei)單個(ge)影(ying)城(cheng)的支撐部門，很難體現(xian)榮譽(yu)感。而新架構下，技術團隊整(zheng)體對(dui)接專業設備廠商培訓，直(zhi)接得(de)到行業認證的專業工(gong)程師榮譽(yu)稱號(hao)。
再比如，技術人員實際接觸、解決了更多設備故障，從一人負責幾臺機器，一下子變成負責幾十臺甚至上百臺機器，積累了前所未有的經驗。所以，萬達這些更有經驗的團隊，還可以將技術向第三方輸出，給平臺和個人創收。新平臺的上線，既得益于萬達大平臺的系統支持，也讓平臺里的“小零件”受益匪淺。
自打萬達NOC平臺上線，唐海霞就變成了“導游”，不停地接待其他院線、廠商、代理商前來“參觀”取經。上線3年來，NOC系(xi)統在(zai)行業(ye)里(li)仍然(ran)沒有被普(pu)及，很多企業(ye)只(zhi)能執行一部(bu)分(fen)流程(cheng)。比如(ru)，地方城市報單給北京總部(bu)，北京總部(bu)無法快(kuai)速調(diao)配(pei)相(xiang)關技術。除了技術與(yu)管理人員稀缺以外，最難克服的(de)是架構(gou)調(diao)整帶(dai)來的(de)細枝末節的(de)變化，這種變化是需(xu)要(yao)所有相(xiang)關崗位的(de)個體配(pei)合執行的(de)。
“就好像一臺跑起來的機器，需要所有零件快速配合，不松散。而萬達的優勢就是如此。”說到最后，作為NOC一號員工的唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達這個大平臺，“別處做不到的事，在萬達卻做成了。這就是萬達的力量”。