如果將地產比喻成“基點”，它曾是(shi)實現(xian)財富的(de)(de)手段。對企業(ye)來說，真正的(de)(de)靈魂(hun)是(shi)提供更好(hao)的(de)(de)商品和(he)服務。廣義的(de)(de)服務不(bu)僅僅針對所有消費(fei)萬達產(chan)品的(de)(de)消費(fei)者，還包括投資伙伴。

2015年5月，彭博華人(ren)富(fu)豪榜和亞洲富(fu)豪榜首富(fu)易主，萬達集團董事長王健(jian)林以381億美(mei)元的身家超過李嘉(jia)誠(cheng)成為(wei)亞洲首富(fu)。

萬(wan)達商業（03699.HK）和萬(wan)達院線(002739.SZ)近(jin)期(qi)在資本市場上(shang)(shang)的表現(xian)，讓其(qi)財富(fu)呈現(xian)持續增長之(zhi)勢。此外(wai)，王健林還持有在美(mei)國上(shang)(shang)市的AMC的78%股(gu)權(quan)，對應市值超過22億(yi)美(mei)元。

分析其財富構成可發現，增長最迅速的不是地產所帶來的財富，而是來自地產以外。去年12月底萬達商業上市時，股價還曾一度低于發行價。直至插上電商的翅膀，開展輕資產轉型計劃，資本市場才漸漸打開想象的空間。“轉型”亦是(shi)王健林(lin)最近提及的(de)高(gao)頻詞匯。

作為首富(fu)，今年他(ta)唯一(yi)的消費是(shi)購置了(le)三套西服(fu)。1988年，王健林離開體制(zhi)內，下海經商，選擇(ze)了(le)房(fang)地產(chan)行業。他(ta)今天的成就有目共(gong)睹，但他(ta)并不愿意止步于此。他(ta)的愿景是(shi)打造(zao)一(yi)家(jia)能在全世界(jie)排名前10、前20格局的企(qi)業。為了(le)實現這一(yi)目標，萬達開展了(le)第四次的轉型。剝開地產(chan)的軀(qu)殼(ke)，這家(jia)企(qi)業的靈魂(hun)是(shi)什么？

求新求變 不走別人走過的路

福布斯富豪排(pai)行榜(bang)上，房地(di)產是造就富豪最多(duo)的(de)行業。1988年王健林下海時，房地(di)產行業是為數(shu)不多(duo)的(de)向民營企業開放的(de)行業。

時至今日，房地產業已成為紅海。用萬達的新合作伙伴萬科總裁郁亮的話形容，房地產行業已經進入“白銀時代”。對此，王健林也有共識。在分析第四次轉型動因時，他指出中國房地產已經出現拐點，由供不應求變為供需平衡，而且這次拐點不是“V”形而是長長的“L”形。中國(guo)房地產永(yong)遠(yuan)不會(hui)回到買到就賺到的局面(mian)，躺著都能掙錢(qian)的時代已(yi)經(jing)過(guo)去。

而(er)在(zai)更宏大的(de)(de)視角中(zhong)，整個(ge)中(zhong)國(guo)經濟都在(zai)轉(zhuan)型、都在(zai)調結構，國(guo)家(jia)寧可(ke)付出代價也(ye)要轉(zhuan)型，轉(zhuan)型的(de)(de)主(zhu)(zhu)要目(mu)標(biao)是(shi)成(cheng)為(wei)內需主(zhu)(zhu)導的(de)(de)經濟發展模式。如果中(zhong)國(guo)的(de)(de)消(xiao)費(fei)率達到發達國(guo)家(jia)水(shui)平(ping)，宏觀經濟就會更加(jia)(jia)穩定，中(zhong)國(guo)成(cheng)為(wei)全球最大消(xiao)費(fei)市場，在(zai)國(guo)際上話語權更大。萬達轉(zhuan)型，符合國(guo)家(jia)戰略要求，投資(zi)(zi)不(bu)是(shi)增加(jia)(jia)過剩(sheng)產(chan)能，萬達的(de)(de)四大產(chan)業(ye)(ye)都是(shi)國(guo)家(jia)倡導的(de)(de)現代服務(wu)業(ye)(ye)，既擴大投資(zi)(zi)又擴大就業(ye)(ye)還(huan)擴大內需，正(zheng)是(shi)經濟轉(zhuan)型所急需的(de)(de)。

此外，萬達的企業文化中一直都貫穿著創新求變的特質。4月下旬，王健林在臺灣大學演講時指出，“要想不斷取得成功，一定要求新求變，不能走別人走過的路。只有與眾不同，才能獲得超額利潤。”

跨國并購 讓世界刮目相看

在成為世界最優秀企業的愿景支撐下，王健林制定了新的目標。關于未來，王健林提出了“2211計劃”：到(dao)2020年總資產達(da)到(dao)2000億(yi)美(mei)元(yuan)，市(shi)值達(da)到(dao)2000億(yi)美(mei)元(yuan)，收(shou)入(ru)(ru)1000億(yi)美(mei)元(yuan)，凈利潤1000億(yi)美(mei)元(yuan)。王健林希望，到(dao)2020年，1000億(yi)美(mei)元(yuan)的收(shou)入(ru)(ru)當中，最低20%至30%來(lai)自海外。

轉(zhuan)型主要(yao)分為(wei)兩方面(mian)，從空間(jian)上看，萬達(da)從中國(guo)國(guo)內(nei)企(qi)業轉(zhuan)向跨(kua)國(guo)企(qi)業。為(wei)此萬達(da)開展(zhan)了一系(xi)列驚艷的(de)海外并購(gou)。

2012年5月(yue)斥資(zi)(zi)(zi)26億(yi)(yi)美元(yuan)(yuan)收購(gou)(gou)全球第(di)二大院線集團美國AMC；2014年初宣布(bu)(bu)投資(zi)(zi)(zi)20億(yi)(yi)至30億(yi)(yi)英鎊(bang)在(zai)英國開(kai)展城市改造項(xiang)目(mu)(mu)；隨后(hou)(hou)，6月(yue)以2.65億(yi)(yi)歐元(yuan)(yuan)收購(gou)(gou)西班(ban)牙(ya)馬德里的地(di)標建筑西班(ban)牙(ya)大廈；7月(yue)，萬(wan)達宣布(bu)(bu)，將投資(zi)(zi)(zi)9億(yi)(yi)美元(yuan)(yuan)（約合(he)55億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)人民幣）在(zai)美國芝加哥建設一座高350米(mi)、地(di)上89層的五(wu)星(xing)級酒(jiu)店及公寓項(xiang)目(mu)(mu)，建成后(hou)(hou)該項(xiang)目(mu)(mu)有望成為(wei)芝加哥第(di)三(san)高建筑；8月(yue)，萬(wan)達中標洛杉(shan)磯(ji)比(bi)佛利山(shan)市威(wei)爾謝爾大道9900號(hao)項(xiang)目(mu)(mu)地(di)塊，將投資(zi)(zi)(zi)12億(yi)(yi)美元(yuan)(yuan)打造一個(ge)綜合(he)性地(di)標性建筑；僅過了一個(ge)星(xing)期，萬(wan)達又宣布(bu)(bu)成立萬(wan)達澳大利亞公司，計劃在(zai)黃金(jin)海岸投資(zi)(zi)(zi)9.71億(yi)(yi)澳元(yuan)(yuan)建設海濱度(du)假(jia)村。

眾人看到的萬達在海外以房地產投資為主，但事實并非如此。“只不過可能房地產項目一公布出來，數額比較大，報道比較多而已。”王健(jian)林說。萬(wan)達的(de)海外投資以(yi)娛(yu)樂產(chan)業和(he)旅游產(chan)業的(de)并購為主(zhu)，房地(di)產(chan)并不(bu)是主(zhu)要方向(xiang)。投資的(de)房地(di)產(chan)主(zhu)要以(yi)酒店為主(zhu)。并購的(de)許多項目，如游艇和(he)電影(ying)制作(zuo)公(gong)司，亦與(yu)萬(wan)達重金投入的(de)文旅城(cheng)、影(ying)視(shi)產(chan)業園(yuan)有關聯，被王健(jian)林稱之為圍(wei)繞主(zhu)業的(de)并購。

“完全靠自己的發展速度沒那么快。”王健林不止一次在回答記者時提到。并購AMC的投資，萬達獲得了獲得近百分之四百的回報。“萬達并購AMC這一仗讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來想看萬達笑話，結果和他們的預期完全相反。”他說。

王健林總結的(de)(de)經驗(yan)是，作為一個有國(guo)際戰略目標(biao)的(de)(de)公(gong)司，跨國(guo)并(bing)購是必須要走的(de)(de)道路，但必須允(yun)許被并(bing)購公(gong)司存在求異的(de)(de)文化，重(zhong)要的(de)(de)是研究好(hao)制度(du)(du)、法律(lv)、規則(ze)和激(ji)勵制度(du)(du)。

輕資產轉型 萬達必須做得更大

在以(yi)往歷(li)年萬達年會上(shang)(shang)，王(wang)健林都會宣布公司(si)下一年度(du)的目(mu)(mu)標，既有(you)中(zhong)長期目(mu)(mu)標亦有(you)短(duan)期目(mu)(mu)標。除了2008年遭遇(yu)金融危機(ji)，沒有(you)達成(cheng)目(mu)(mu)標，其(qi)余年份(fen)里皆完成(cheng)了王(wang)健林制定(ding)的目(mu)(mu)標，并(bing)且連(lian)續9年保持每年環比30%以(yi)上(shang)(shang)的增長。

截至2014年，萬達集團總資產達5341億元人民幣，收入2425億元人民幣。如果繼續保持每年環比增長30%的速度，到2020年，萬達的總資產將達到25779億元人民幣。“2211”目標(biao)考慮(lv)了規(gui)模增(zeng)大后，增(zeng)速將遞減的規(gui)律，非憑(ping)空制定出。

然(ran)而(er)，通過(guo)舊有的商業(ye)模式難(nan)以實現這一(yi)(yi)目標。從(cong)商業(ye)智(zhi)(zhi)慧的角度看，奮(fen)力爭取更多的營業(ye)額也(ye)并不(bu)一(yi)(yi)定是(shi)最好的經(jing)營方式。有智(zhi)(zhi)慧的企業(ye)家會思(si)考業(ye)務增長的同時讓公(gong)司在(zai)一(yi)(yi)條可持續的軌道上發展(zhan)壯大。

由此，萬達(da)(da)開展(zhan)了(le)輕資產計劃，王(wang)健林(lin)稱去年(nian)(nian)半(ban)年(nian)(nian)會時(shi)就已經(jing)開始(shi)醞釀。4月(yue)15日，王(wang)健林(lin)在參加深(shen)交所舉辦的創業家思(si)享(xiang)匯上透(tou)露說，萬達(da)(da)打算(suan)5年(nian)(nian)內(nei)消(xiao)化(hua)掉(diao)7000萬平米銷售物業，5年(nian)(nian)內(nei)萬達(da)(da)商(shang)業地產將去房地產化(hua)，轉型(xing)為一(yi)家商(shang)業投資服務企業，類似于(yu)酒店管(guan)理公(gong)司(si)，完(wan)全輕資產化(hua)。

王健林指出，“如果我們沒有遠大目標，完全可以自我滿足，僅憑租金自然增長就可以高枕無憂。但對于有近14億人口的中國消費市場來說，我們的規模還是太小，要擴大競爭優勢，必須做得更大。”

舊有的重資產模式并非完全不可行，但難度正在加大。王健林判斷，重資產模式受制于房地產周期，市場火的時候房子賣得好，現金流回籠快，發展起來容易。但中國房地產已經走到供需平衡的拐點，萬達不能再走靠銷售賺現金流、投資萬達廣場的重資產道路，因為房地產逐漸會回到平均利潤行業。今后房地產企業要在品牌、定價、營銷等方方面面做得好才行。萬達廣場有品牌，很多機構、個人都主動找萬達要求投資，萬達可以加以利用。“萬達要在五年之內做到足夠大，徹底排斥掉競爭對手。”王健林說。

無(wu)論(lun)從現(xian)金凈流(liu)入，還(huan)是從利潤、資產收益率(lv)、業務增長等關(guan)鍵因素來看(kan)，重資產模式都將不再占優。

王(wang)健林舉例(li)說，假設一個(ge)標準(zhun)的輕資產店(dian)(dian)每(mei)年租金(jin)可(ke)以達(da)到1億元，兩個(ge)店(dian)(dian)就是(shi)每(mei)年2億租金(jin)，萬達(da)可(ke)以分(fen)到7000萬租金(jin)。一個(ge)標準(zhun)的重資產店(dian)(dian)平均也是(shi)1億租金(jin)，扣(kou)(kou)除管理(li)成(cheng)本(ben)，再(zai)扣(kou)(kou)掉稅，財務利潤兩者收入基本(ben)相(xiang)當。

在王健林看來，中(zhong)國商業地產的(de)(de)(de)藍海不(bu)是在利潤(run)率高、局部已經呈現過熱的(de)(de)(de)一線(xian)城(cheng)(cheng)市，而是投資非常(chang)稀缺(que)、商業資源稀缺(que)的(de)(de)(de)三四線(xian)城(cheng)(cheng)市。從(cong)萬(wan)達院線(xian)的(de)(de)(de)收入數據分析，70%以上(shang)的(de)(de)(de)增長來自三四線(xian)城(cheng)(cheng)市，盡管客單價稍低(di)(di)，但人口總(zong)量大，消(xiao)費忠誠度高，容(rong)易形成萬(wan)達廣(guang)場商業單中(zhong)心(xin)，而且(qie)投資回(hui)報率并不(bu)低(di)(di)于大城(cheng)(cheng)市。這就(jiu)是萬(wan)達發展的(de)(de)(de)好機會。

服務為靈魂 與投資者利潤共享

在萬達企業(ye)發展(zhan)史上，共有過四次轉型(xing)。王健林(lin)的詞典(dian)中，轉型(xing)是企業(ye)發展(zhan)的永(yong)恒(heng)話(hua)題，任何企業(ye)、任何商(shang)業(ye)模式都不可能一成(cheng)不變，不變就要被淘汰。

縱觀萬達的轉(zhuan)(zhuan)型(xing)，第一(yi)次(ci)在1993年(nian)(nian)，由地(di)方企(qi)業(ye)(ye)轉(zhuan)(zhuan)向(xiang)全國性(xing)(xing)企(qi)業(ye)(ye)。第二次(ci)在2000年(nian)(nian)，由住(zhu)宅(zhai)地(di)產轉(zhuan)(zhuan)向(xiang)商(shang)業(ye)(ye)地(di)產。第三(san)次(ci)在2006年(nian)(nian)，從單一(yi)房地(di)產轉(zhuan)(zhuan)向(xiang)商(shang)業(ye)(ye)地(di)產、文(wen)化(hua)旅游綜(zong)合性(xing)(xing)企(qi)業(ye)(ye)。

萬(wan)達的第四次(ci)轉(zhuan)(zhuan)型從(cong)空間(jian)和力度上都(dou)發(fa)生(sheng)深刻變(bian)化，與前三次(ci)轉(zhuan)(zhuan)型有本(ben)質不(bu)同。一是企(qi)業(ye)性質發(fa)生(sheng)根本(ben)變(bian)化，二是企(qi)業(ye)戰略(lve)目標發(fa)生(sheng)本(ben)質變(bian)化。萬(wan)達將(jiang)從(cong)房地產為(wei)主(zhu)的企(qi)業(ye)轉(zhuan)(zhuan)向服務(wu)業(ye)為(wei)主(zhu)的企(qi)業(ye)，形(xing)成商業(ye)、文化、金融(rong)、電商四大(da)支柱產業(ye)，同時，萬(wan)達將(jiang)從(cong)中國國內企(qi)業(ye)轉(zhuan)(zhuan)向跨國企(qi)業(ye)。

如果將地產比喻成“基點”，它曾是(shi)實現(xian)財富的手段。對企業來說，真正的靈魂是(shi)提供更好(hao)的商品和服務。廣義的服務不僅(jin)僅(jin)針對所有消費萬達產品的消費者，還包括投資伙伴。

實行輕資產模式之后，萬達未來將要為數個投資者服務，并和他們共享利潤。在王健林看來，生產環節中仍有可提升的余地。從提高生產率和管理效率的角度，萬達今年初實行了“總包交鑰匙”的改革。

王健林認為這對萬達商業的發展具有重要戰略意義。過去，在萬達廣場綜合體項目建設過程中，萬達要面對眾多分包與招投標事宜，管理復雜，耗費大量人力。采取“總包交鑰匙”模(mo)式后，萬(wan)達只(zhi)需面對總包，可集中精力(li)(li)專(zhuan)注于商業(ye)(ye)模(mo)式、產(chan)品研發(fa)、標(biao)準制定、市場(chang)營銷等更具(ju)創新(xin)性、知識含量更高(gao)的業(ye)(ye)務(wu)，提高(gao)管(guan)理(li)效率，降低(di)管(guan)理(li)成本，進一(yi)步提升企業(ye)(ye)核(he)心競爭力(li)(li)。

其次，提升商業物業的管理能力。為此，萬達正在改變目標考核體系。據了解，過去商業地產重點考核收入、回款、入伙指標，今年起核心考核指標調整為考核租金、凈利潤、持有物業增長指標。“只要這三個指標保持較高增長，房地產收入指標就可以少增長，可以不增長，甚至可以負增長，這也是今年調減收入增幅的主因。目標考核體系改變后，集團要求商業地產公司3年內將目前的土地儲備和貸款減少一半。”王(wang)健林在年會上表示(shi)。

針(zhen)對(dui)產品端的改變，萬達(da)同時發(fa)力通過智能化手段提升服務體驗。在萬達(da)建造的各(ge)種類型的地(di)產中，可以(yi)體驗童話般的兒童樂(le)園，可以(yi)看漢秀、逛電影(ying)主題(ti)樂(le)園，可以(yi)去長白山滑雪，赴西雙版納(na)感受(shou)熱帶(dai)風(feng)情。王健林不止一(yi)次強調，地(di)產是(shi)有(you)天(tian)花(hua)板(ban)的行業，但(dan)文化旅(lv)游是(shi)沒有(you)天(tian)花(hua)板(ban)的行業。