每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應用中，就會真心覺得好用到“不可替代”，它就是萬達超強執行力的(de)秘密所(suo)在。

這(zhe)些年，萬(wan)達超強執行力(li)早已名聲(sheng)在外，萬(wan)達廣(guang)場、萬(wan)達城說什(shen)么時候(hou)開(kai)業就(jiu)什(shen)么時候(hou)開(kai)業，而且(qie)建(jian)設速度極快。這(zhe)其中有什(shen)么法寶嗎(ma)？

在每年(nian)(nian)的(de)工(gong)作報告中，董事長都會發(fa)布新一年(nian)(nian)的(de)工(gong)作目標，資產達(da)到多(duo)少，收(shou)入達(da)到多(duo)少。這(zhe)一組(zu)(zu)組(zu)(zu)數(shu)字(zi)可不是他隨口一說，這(zhe)些數(shu)字(zi)從何而來(lai)？

這些數字可不簡單，背后有著十分強大的計劃體系。每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，明年有哪些項目要開發？哪個項目要賣？早已心中有數。而支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應用中，就會真心覺得好用到“不可替代”，它就是萬(wan)達(da)超強執行(xing)力的秘密(mi)所在。

無敵工具 三大驚人魅力

魅力一(yi)：全(quan)盤(pan)規劃，科學布局。這是對整(zheng)個(ge)(ge)(ge)項目的(de)(de)運作、操(cao)作的(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)(ge)通盤(pan)計(ji)劃，是一(yi)個(ge)(ge)(ge)指(zhi)引，一(yi)個(ge)(ge)(ge)框架，說(shuo)得形象點(dian)(dian)(dian)，就是戴(dai)著鐐銬跳舞。比(bi)如，一(yi)個(ge)(ge)(ge)項目350多個(ge)(ge)(ge)節(jie)(jie)點(dian)(dian)(dian)，在哪個(ge)(ge)(ge)階段有(you)哪些節(jie)(jie)點(dian)(dian)(dian)？設計(ji)有(you)多少(shao)個(ge)(ge)(ge)節(jie)(jie)點(dian)(dian)(dian)？工程有(you)多少(shao)個(ge)(ge)(ge)節(jie)(jie)點(dian)(dian)(dian)？都會有(you)一(yi)個(ge)(ge)(ge)全(quan)盤(pan)性的(de)(de)布局。另外，模塊化還能減少(shao)一(yi)些無謂的(de)(de)溝通環節(jie)(jie)，無論對內(nei)還是對外。你做與不(bu)做，節(jie)(jie)點(dian)(dian)(dian)就在那里，所以為了完成任務，誰還敢扯皮，誰還有(you)時間和(he)心情抱怨(yuan)？

魅(mei)力(li)二(er)：白紙黑字，多說(shuo)無用(yong)。模塊化能讓外部(bu)合作單(dan)位一目了然工程進度并無法反駁。

魅力三：脈絡清(qing)(qing)晰，迅(xun)速介入。任(ren)何(he)一個(ge)管理者——即便(bian)是(shi)你對(dui)項目和工程不是(shi)很熟悉，拿到這個(ge)模塊后，也能對(dui)整(zheng)個(ge)項目的(de)脈絡非(fei)常(chang)清(qing)(qing)晰。

模塊是牽一(yi)發而動全身的(de)事情，所以(yi)它能讓大(da)家(jia)(jia)協同作(zuo)戰，這也(ye)就(jiu)要求大(da)家(jia)(jia)有全局觀。項目公司一(yi)般的(de)做法是，先把模塊方案放下去，然后大(da)家(jia)(jia)對著自己(ji)的(de)工(gong)作(zuo)做計(ji)劃。如果(guo)設計(ji)完(wan)不成(cheng)，成(cheng)本(ben)就(jiu)無(wu)法招標(biao)，然后工(gong)程(cheng)拿不到(dao)(dao)圖紙，就(jiu)無(wu)法開工(gong)……所以(yi)，得(de)協同作(zuo)戰。因為有模塊，大(da)家(jia)(jia)就(jiu)知(zhi)道底線在哪里。如果(guo)沒(mei)有模塊，就(jiu)會腳踩西(xi)瓜皮，踩到(dao)(dao)哪兒是哪兒。

在萬達奉行“紅燈停綠燈行”

一個好工具，是一件事能夠順利進行的開始。如何能讓它在項目全程展現魅力，就要靠紅綠燈制度了！沒錯，在萬達也奉行“紅燈停綠燈行”。

首先，明確權(quan)責，整個模塊(kuai)分三級(ji)節(jie)點(dian)：項目公司、規劃(hua)院(yuan)、總部(bu)均(jun)要對模塊(kuai)負責，其中(zhong)項目總經理(li)要對所(suo)有節(jie)點(dian)負責，分管總裁、總裁助理(li)負責所(suo)有分管項目的(de)一、二(er)級(ji)節(jie)點(dian)。在明確了責任(ren)人后，萬達針(zhen)對每個節(jie)點(dian)賦予不同(tong)的(de)考核分值，其中(zhong)一級(ji)節(jie)點(dian)15分，二(er)級(ji)節(jie)點(dian)10分，三級(ji)節(jie)點(dian)5分，針(zhen)對這些節(jie)點(dian)萬達出臺(tai)了紅黃兩大亮燈機制：

在這樣的(de)情況(kuang)下，每個(ge)人權責明(ming)晰，生怕誤(wu)(wu)了節點，每個(ge)人都知(zhi)道下一(yi)(yi)步要干什么，一(yi)(yi)定(ding)不能耽誤(wu)(wu)，耽誤(wu)(wu)了在信息化系統中全集團都可以看得(de)到，紅(hong)燈(deng)數量還會(hui)在總裁辦公會(hui)上(shang)通(tong)報，壓力很大。所以在橫向一(yi)(yi)條(tiao)線(xian)考(kao)核(he)的(de)情況(kuang)下，出(chu)現(xian)一(yi)(yi)個(ge)黃燈(deng)大家都一(yi)(yi)起研究(jiu)解決，出(chu)現(xian)一(yi)(yi)個(ge)紅(hong)燈(deng)是很大的(de)事，大家一(yi)(yi)起搶回來。

另外，萬(wan)達(da)每年底還會針對各(ge)(ge)責任人計(ji)(ji)劃達(da)成情況得出各(ge)(ge)自分值，形成每個人的年度計(ji)(ji)劃系數(shu)，與年度獎金(jin)掛鉤，通(tong)過這種強考(kao)核的機制，有(you)效驅(qu)動了萬(wan)達(da)計(ji)(ji)劃執行效果。

在萬達集團信息系統中亮了紅燈既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是(shi)包括萬達集團高層領導(dao)在內的所有責任(ren)人(ren)的一件時刻警(jing)惕的大事。

看到這，或許你就已經明白，萬達的“紅綠燈制度”，實質就是把(ba)丑話說在(zai)前頭(tou)！

超強執行力 內控模塊很關鍵

萬達的項目為何總是能提前按質按量地完成？這(zhe)里還有一個小秘密！

每一(yi)個項(xiang)目開工(gong)前，計劃部門都會有一(yi)個大(da)的(de)框架(jia)，并且會跟(gen)項(xiang)目公司有一(yi)個前期(qi)的(de)溝通，根(gen)據當地情況對模塊(kuai)做一(yi)些調(diao)整(zheng)。在大(da)的(de)模塊(kuai)定下來(lai)的(de)同時(shi)，比照大(da)模塊(kuai)的(de)內(nei)(nei)控(kong)模塊(kuai)也會同時(shi)出爐(lu)，只不過這個內(nei)(nei)控(kong)模塊(kuai)更為嚴苛。

一般情(qing)況下(xia)，內(nei)控模塊(kuai)的節點時間都(dou)會提前，這(zhe)樣(yang)會有(you)效地(di)保證工期。比(bi)如說一個(ge)項目8月(yue)(yue)8號要封頂，那么(me)根據(ju)內(nei)控模塊(kuai)，就要求6月(yue)(yue)8號必須封頂。某項目公司總經理的解(jie)釋是(shi)，萬一設計變更了(le)，或者(zhe)是(shi)現場的具體情(qing)況變更了(le)，當(dang)地(di)有(you)一個(ge)什么(me)大型活動，你都(dou)得停工，還(huan)有(you)南(nan)方地(di)區忽然刮了(le)臺風，你也得停幾(ji)天。所以(yi)為了(le)按照(zhao)節點規(gui)定完成，必須做(zuo)好前置工作。

看到(dao)這(zhe)，就(jiu)能(neng)明白為啥萬(wan)達(da)的項目(mu)都(dou)能(neng)提(ti)前完(wan)成了，其實(shi)內控模塊(kuai)是整個模塊(kuai)化的靈魂，這(zhe)是一個與(yu)總的模塊(kuai)化互(hu)相(xiang)咬(yao)合、環環相(xiang)扣的計劃。

但有一點，內控模塊因為是自己內部制定，是可以更改的，但是節點也是死的，說什么時候結束，必須完成，而且每周都會跟集團的計劃部核對。所以，內控模塊受到更多“婆婆”的管制(zhi)，那是(shi)相當不容易啊！

未來該做哪些事 模塊幫預測

大家可能會(hui)有一個疑問(wen)，為何萬達(da)每年(nian)(nian)的(de)半年(nian)(nian)會(hui)、年(nian)(nian)會(hui)都會(hui)預測的(de)下半年(nian)(nian)、第二年(nian)(nian)的(de)數據基本上(shang)沒有太大偏差(cha)呢？其實，還是依(yi)靠(kao)靠(kao)模塊化。

萬達根(gen)據(ju)項(xiang)目(mu)差異共制(zhi)定了(le)8類(lei)模板，開發期均按20個月、22個月、24個月、26個月進(jin)行(xing)編制(zhi)，整體項(xiang)目(mu)計劃模板共350個節點，根(gen)據(ju)不(bu)同節點類(lei)別，萬達確立了(le)不(bu)同的(de)管控方式。

萬達(da)每年制定計劃要花(hua)3個月(yue)時(shi)間(jian)，9月(yue)開(kai)始，各個業務系(xi)(xi)統(tong)就(jiu)要提(ti)出(chu)第(di)二(er)年的(de)計劃，然后與上級、下級、同級部門之間(jian)進行長達(da)兩三個月(yue)的(de)討(tao)論博弈，11月(yue)底最終由董(dong)事會拍(pai)板。通過這個計劃模塊，萬達(da)各個系(xi)(xi)統(tong)總經理(li)就(jiu)知道自(zi)己(ji)第(di)二(er)年需要掙多(duo)少錢、花(hua)多(duo)少錢、招聘多(duo)少人。模塊化(hua)是萬達(da)保(bao)證所有項(xiang)目按時(shi)開(kai)業的(de)核心法寶。

節點(dian)就(jiu)(jiu)像接(jie)(jie)力棒，只有每一棒都(dou)(dou)順利交接(jie)(jie)，才能成功到(dao)達終(zhong)點(dian)。350個節點(dian)環(huan)環(huan)相扣(kou)，各責(ze)任(ren)部(bu)門必(bi)須在節點(dian)內(nei)完(wan)成，才能實現(xian)項目的安全。節點(dian)延(yan)誤(wu)就(jiu)(jiu)在于某個環(huan)節出(chu)現(xian)問(wen)題，就(jiu)(jiu)像接(jie)(jie)力賽中接(jie)(jie)棒失手，產生被動局面(mian)，項目越走(zou)越困難(nan)。一般情況下，大家都(dou)(dou)嚴格地按照節點(dian)辦事，極(ji)少出(chu)現(xian)延(yan)誤(wu)的情況。

一旦確定 修改節點比登天還難

節(jie)點(dian)修改(gai)為什么難？調(diao)整哪怕一個節(jie)點(dian)，都(dou)得驚動副總裁(cai)級別以上(shang)的人(ren)，所以，一旦計劃(hua)制定(ding)了，基本上(shang)沒人(ren)敢去改(gai)計劃(hua)。

在(zai)(zai)模(mo)塊明確以(yi)后，過程中就必(bi)須(xu)嚴格執(zhi)行，但在(zai)(zai)很多(duo)企業(ye)日常工(gong)作(zuo)中，假(jia)如節點延誤，往(wang)往(wang)能夠找出一大堆理由要調整(zheng)(zheng)(zheng)，萬達為保障計劃(hua)的(de)嚴肅性，原則上(shang)(shang)不予調整(zheng)(zheng)(zheng)，明確規定只有發生因開業(ye)時間(jian)調整(zheng)(zheng)(zheng)導致的(de)整(zheng)(zheng)(zheng)體計劃(hua)調整(zheng)(zheng)(zheng)、董事長批準的(de)成本(ben)單項金額在(zai)(zai)2000萬以(yi)上(shang)(shang)的(de)調整(zheng)(zheng)(zheng)等(deng)七類(lei)情況下才可以(yi)調整(zheng)(zheng)(zheng)，其他一律不可調整(zheng)(zheng)(zheng)。

一(yi)個小細節(jie)驚動領(ling)導，在任何企業都是極力想去避免的(de)事情，所以為啥說在萬達模(mo)塊一(yi)旦確定就(jiu)比登天(tian)還難(nan)了(le)吧！因為除了(le)會(hui)驚動領(ling)導，重要(yao)的(de)是，它會(hui)牽一(yi)發而動全身，一(yi)個節(jie)點改變會(hui)給其他(ta)人帶來很大的(de)困擾和工作的(de)麻(ma)煩，這種(zhong)情況是誰也不愿看到的(de)。

政令下達 萬達有“打鈴交卷”文化

很多企(qi)業的指令一層(ceng)一層(ceng)下(xia)去(qu)就失(shi)效了，但在萬達，這就不是個事！

首先，所有會議只要項目公司來匯報的必須一把手匯報。第二，萬達所有的計劃，不是很輕松就能完成的，需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家警醒。但一般情況下，大家都能超額完成。在萬達集團使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，其意思就是到了時間節點就必須完成工作任務并上報，不會有別人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在(zai)萬達(da)，沒有不(bu)可能！只(zhi)要是經過博弈(yi)確立的(de)(de)目(mu)標，沒有人會說(shuo)完(wan)不(bu)成。當然(ran)，萬達(da)制定目(mu)標是科學的(de)(de)，絕不(bu)是拍胸(xiong)脯、拍腦(nao)袋說(shuo)出來的(de)(de)。一(yi)旦確立目(mu)標，每(mei)個人只(zhi)為完(wan)成任務(wu)(wu)想辦法，絕不(bu)會為完(wan)不(bu)成任務(wu)(wu)找借口。

在萬(wan)達，每(mei)年(nian)都(dou)會把當年(nian)開業的(de)(de)(de)萬(wan)達廣場(chang)、酒店等項目的(de)(de)(de)品質進行(xing)排名，在集團年(nian)會的(de)(de)(de)會場(chang)外(wai)用很大的(de)(de)(de)展板(ban)公(gong)布，這就是(shi)很大的(de)(de)(de)壓力，排名靠后(hou)的(de)(de)(de)會發(fa)奮圖(tu)強。萬(wan)達已(yi)經形(xing)成這種文化(hua)，目標任務完成不好(hao)是(shi)一種恥(chi)辱，大家都(dou)早(zao)已(yi)形(xing)成共(gong)識。

萬達青(qing)島東方(fang)影都(dou)原(yuan)(yuan)定(ding)(ding)2013年(nian)7月開(kai)工，當年(nian)完(wan)成(cheng)30億銷售。但由于土(tu)地等方(fang)面原(yuan)(yuan)因，項(xiang)目拿(na)到預售證開(kai)盤時(shi)距離年(nian)底只有(you)(you)16天(tian)時(shi)間，也就是16天(tian)時(shi)間要完(wan)成(cheng)原(yuan)(yuan)定(ding)(ding)半(ban)年(nian)完(wan)成(cheng)的(de)30億的(de)銷售額(e)。這(zhe)(zhe)種情(qing)況下，集團(tuan)領導問(wen)青(qing)島公(gong)司總(zong)經理(li)要不要調減指(zhi)標(biao)，這(zhe)(zhe)位(wei)總(zong)經理(li)說我們努力試試看。萬達另一(yi)(yi)個項(xiang)目的(de)總(zong)經理(li)聽說這(zhe)(zhe)件(jian)事，就給青(qing)島公(gong)司總(zong)經理(li)打電話，說你(ni)們青(qing)島16天(tian)銷售30億，除非有(you)(you)神話。為完(wan)成(cheng)目標(biao)，萬達青(qing)島團(tuan)隊想盡辦法，加(jia)上項(xiang)目預期很好、營銷到位(wei)，推(tui)出的(de)房子一(yi)(yi)掃而空，短短16天(tian)內(nei)，超(chao)額(e)完(wan)成(cheng)任務。