每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應用中，就會真心覺得好用到“不可替代”，它就是萬(wan)達超強執行力的秘密所在。

這些年，萬達超強(qiang)執行(xing)力早已(yi)名聲在(zai)外，萬達廣場、萬達城說什么(me)時(shi)(shi)候(hou)開(kai)業(ye)就(jiu)什么(me)時(shi)(shi)候(hou)開(kai)業(ye)，而(er)且(qie)建(jian)設速度極快。這其中(zhong)有什么(me)法寶嗎？

在每年的工(gong)(gong)作報告中，董(dong)事長都會發(fa)布新一(yi)年的工(gong)(gong)作目標，資產(chan)達到多少，收入達到多少。這(zhe)一(yi)組(zu)組(zu)數(shu)字可不是他隨口一(yi)說，這(zhe)些數(shu)字從何(he)而來？

這些數字可不簡單，背后有著十分強大的計劃體系。每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，明年有哪些項目要開發？哪個項目要賣？早已心中有數。而支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應用中，就會真心覺得好用到“不可替代”，它就是萬達(da)超強執行力的秘密(mi)所在。

無敵工具 三大驚人魅力

魅力一：全(quan)盤(pan)規劃(hua)，科學布局(ju)。這(zhe)是(shi)對(dui)整個項目(mu)的(de)運作、操作的(de)一個通(tong)盤(pan)計劃(hua)，是(shi)一個指引，一個框(kuang)架(jia)，說(shuo)得形象點(dian)，就(jiu)(jiu)是(shi)戴(dai)著(zhu)鐐銬跳舞。比(bi)如，一個項目(mu)350多(duo)(duo)個節(jie)(jie)點(dian)，在哪個階段(duan)有(you)哪些節(jie)(jie)點(dian)？設計有(you)多(duo)(duo)少(shao)個節(jie)(jie)點(dian)？工程有(you)多(duo)(duo)少(shao)個節(jie)(jie)點(dian)？都(dou)會有(you)一個全(quan)盤(pan)性的(de)布局(ju)。另外(wai)，模塊化還能(neng)減少(shao)一些無(wu)謂的(de)溝通(tong)環(huan)節(jie)(jie)，無(wu)論對(dui)內(nei)還是(shi)對(dui)外(wai)。你做(zuo)與不做(zuo)，節(jie)(jie)點(dian)就(jiu)(jiu)在那(nei)里，所以(yi)為了完(wan)成(cheng)任務，誰還敢(gan)扯(che)皮，誰還有(you)時(shi)間和心情抱怨？

魅力二：白紙黑字，多說無用。模塊化(hua)能讓外部合作單位一目了然工(gong)程進度(du)并無法反駁。

魅(mei)力三：脈絡(luo)清(qing)晰，迅速介入。任何一個(ge)管理者(zhe)——即便是(shi)你對項目和工程不是(shi)很熟悉(xi)，拿到這個(ge)模塊后，也(ye)能對整個(ge)項目的脈絡(luo)非常清(qing)晰。

模(mo)塊(kuai)是牽一發而動全(quan)身的(de)事情，所以它能(neng)讓大(da)家協同作戰，這也就(jiu)(jiu)要求(qiu)大(da)家有全(quan)局觀(guan)。項(xiang)目公司一般(ban)的(de)做法是，先把(ba)模(mo)塊(kuai)方案放下去，然(ran)后(hou)大(da)家對(dui)著自己的(de)工(gong)作做計(ji)劃。如(ru)果設計(ji)完不成，成本(ben)就(jiu)(jiu)無(wu)法招標，然(ran)后(hou)工(gong)程(cheng)拿不到(dao)圖紙，就(jiu)(jiu)無(wu)法開工(gong)……所以，得協同作戰。因為有模(mo)塊(kuai)，大(da)家就(jiu)(jiu)知道底線在哪里。如(ru)果沒有模(mo)塊(kuai)，就(jiu)(jiu)會腳踩西瓜(gua)皮(pi)，踩到(dao)哪兒是哪兒。

在萬達奉行“紅燈停綠燈行”

一個好工具，是一件事能夠順利進行的開始。如何能讓它在項目全程展現魅力，就要靠紅綠燈制度了！沒錯，在萬達也奉行“紅燈停綠燈行”。

首先(xian)，明(ming)確權責，整個模(mo)塊分(fen)(fen)三級(ji)節(jie)點(dian)(dian)：項(xiang)目(mu)公司、規劃院、總部均要對模(mo)塊負(fu)(fu)責，其中(zhong)項(xiang)目(mu)總經理要對所有節(jie)點(dian)(dian)負(fu)(fu)責，分(fen)(fen)管總裁(cai)、總裁(cai)助理負(fu)(fu)責所有分(fen)(fen)管項(xiang)目(mu)的一(yi)、二級(ji)節(jie)點(dian)(dian)。在明(ming)確了責任人后(hou)，萬達針對每個節(jie)點(dian)(dian)賦予不同的考核分(fen)(fen)值，其中(zhong)一(yi)級(ji)節(jie)點(dian)(dian)15分(fen)(fen)，二級(ji)節(jie)點(dian)(dian)10分(fen)(fen)，三級(ji)節(jie)點(dian)(dian)5分(fen)(fen)，針對這些節(jie)點(dian)(dian)萬達出臺了紅(hong)黃兩大亮燈機制：

在(zai)這樣的情況下(xia)，每(mei)個(ge)人(ren)權(quan)責明晰，生(sheng)怕誤了節(jie)點(dian)，每(mei)個(ge)人(ren)都知道下(xia)一(yi)(yi)(yi)步(bu)要干什么，一(yi)(yi)(yi)定不(bu)能耽誤，耽誤了在(zai)信息化系統中全(quan)集團(tuan)都可以(yi)看(kan)得(de)到，紅燈(deng)數量還會(hui)在(zai)總裁(cai)辦公會(hui)上(shang)通報，壓力很(hen)大(da)。所以(yi)在(zai)橫(heng)向一(yi)(yi)(yi)條(tiao)線(xian)考核(he)的情況下(xia)，出現一(yi)(yi)(yi)個(ge)黃(huang)燈(deng)大(da)家都一(yi)(yi)(yi)起研究解決，出現一(yi)(yi)(yi)個(ge)紅燈(deng)是很(hen)大(da)的事，大(da)家一(yi)(yi)(yi)起搶回(hui)來。

另(ling)外，萬達(da)每(mei)年(nian)(nian)底還會針對各(ge)責任人(ren)(ren)計(ji)劃達(da)成情況(kuang)得出各(ge)自分值，形成每(mei)個(ge)人(ren)(ren)的年(nian)(nian)度計(ji)劃系數(shu)，與年(nian)(nian)度獎金(jin)掛鉤，通(tong)過這種強考核的機制，有效驅動了萬達(da)計(ji)劃執行效果。

在萬達集團信息系統中亮了紅燈既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包(bao)括萬達(da)集團高層領導在內(nei)的所(suo)有責任人的一(yi)件時(shi)刻警惕的大事。

看到這，或許你就已經明白，萬達的“紅綠燈制度”，實質就是把丑話說在前頭！

超強執行力 內控模塊很關鍵

萬達的(de)項目(mu)為何總是能提前(qian)按(an)質(zhi)按(an)量(liang)地(di)完成(cheng)？這(zhe)里(li)還有一(yi)個(ge)小秘密！

每一個項目開工前(qian)，計劃(hua)部門(men)都會(hui)有(you)一個大(da)的(de)框架(jia)，并且會(hui)跟項目公司有(you)一個前(qian)期的(de)溝(gou)通，根(gen)據當地情(qing)況對(dui)模(mo)(mo)塊(kuai)(kuai)做一些調(diao)整。在大(da)的(de)模(mo)(mo)塊(kuai)(kuai)定(ding)下來的(de)同時(shi)，比(bi)照大(da)模(mo)(mo)塊(kuai)(kuai)的(de)內控模(mo)(mo)塊(kuai)(kuai)也會(hui)同時(shi)出爐，只不過這(zhe)個內控模(mo)(mo)塊(kuai)(kuai)更為嚴苛。

一(yi)般(ban)情況下，內控(kong)模(mo)塊的(de)節點時間都會提前，這樣會有(you)(you)效(xiao)地保證工期。比如(ru)說一(yi)個(ge)項目(mu)(mu)8月8號(hao)要(yao)封(feng)頂(ding)(ding)，那(nei)么根據內控(kong)模(mo)塊，就要(yao)求6月8號(hao)必(bi)須(xu)封(feng)頂(ding)(ding)。某(mou)項目(mu)(mu)公司總(zong)經理的(de)解(jie)釋是，萬一(yi)設計變更了，或者是現場的(de)具(ju)體情況變更了，當地有(you)(you)一(yi)個(ge)什么大型(xing)活動(dong)，你都得(de)(de)停工，還有(you)(you)南方(fang)地區忽然(ran)刮(gua)了臺風，你也得(de)(de)停幾天。所以為(wei)了按照節點規定完成，必(bi)須(xu)做好前置工作。

看到(dao)這，就能(neng)明白(bai)為啥萬達的項目都能(neng)提前完成了，其(qi)實內控模(mo)塊是(shi)整個(ge)模(mo)塊化的靈魂，這是(shi)一個(ge)與總的模(mo)塊化互相咬合、環(huan)環(huan)相扣的計劃(hua)。

但有一點，內控模塊因為是自己內部制定，是可以更改的，但是節點也是死的，說什么時候結束，必須完成，而且每周都會跟集團的計劃部核對。所以，內控模塊受到更多“婆婆”的管制，那是相當不容易啊！

未來該做哪些事 模塊幫預測

大家可能會有(you)一(yi)個疑問，為何萬達每年(nian)的(de)半年(nian)會、年(nian)會都(dou)會預測的(de)下半年(nian)、第二年(nian)的(de)數(shu)據基本上(shang)沒(mei)有(you)太大偏(pian)差呢？其實，還(huan)是依靠靠模(mo)塊化。

萬達根據項目(mu)差(cha)異共制定(ding)了(le)8類模板，開發期(qi)均按(an)20個月(yue)、22個月(yue)、24個月(yue)、26個月(yue)進(jin)行(xing)編制，整體項目(mu)計劃模板共350個節(jie)點，根據不同(tong)節(jie)點類別，萬達確立了(le)不同(tong)的管控方式。

萬達(da)每(mei)年(nian)制定計劃要花(hua)3個(ge)月(yue)(yue)時間，9月(yue)(yue)開始，各個(ge)業(ye)務系統就要提出第(di)二年(nian)的計劃，然后(hou)與上級(ji)、下(xia)級(ji)、同級(ji)部門之(zhi)間進行長達(da)兩三個(ge)月(yue)(yue)的討論博弈，11月(yue)(yue)底(di)最終由董事會拍(pai)板。通過這個(ge)計劃模(mo)塊，萬達(da)各個(ge)系統總經理就知道自(zi)己第(di)二年(nian)需要掙多(duo)少錢、花(hua)多(duo)少錢、招聘(pin)多(duo)少人(ren)。模(mo)塊化是(shi)萬達(da)保(bao)證所有項目(mu)按時開業(ye)的核心法寶。

節點就(jiu)(jiu)像(xiang)接力棒，只有每一(yi)(yi)棒都順利交接，才能(neng)成(cheng)功到達終點。350個節點環環相扣(kou)，各責任部門必須(xu)在節點內完成(cheng)，才能(neng)實(shi)現(xian)項目的安全。節點延(yan)誤(wu)(wu)就(jiu)(jiu)在于某(mou)個環節出(chu)現(xian)問題，就(jiu)(jiu)像(xiang)接力賽中接棒失手，產生被動(dong)局面，項目越走(zou)越困難。一(yi)(yi)般情(qing)況(kuang)下，大家(jia)都嚴(yan)格地按照節點辦事，極少出(chu)現(xian)延(yan)誤(wu)(wu)的情(qing)況(kuang)。

一旦確定 修改節點比登天還難

節點修改(gai)為什么難？調整哪怕一(yi)個節點，都得驚動副(fu)總裁級(ji)別以(yi)上(shang)(shang)的人(ren)，所以(yi)，一(yi)旦計(ji)劃(hua)(hua)制定了(le)，基本上(shang)(shang)沒人(ren)敢去改(gai)計(ji)劃(hua)(hua)。

在模塊明確以(yi)后，過(guo)程(cheng)中(zhong)就必須嚴格執行(xing)，但在很多企業(ye)日常(chang)工作中(zhong)，假如(ru)節點延誤，往往能夠(gou)找出(chu)一大堆理(li)由要(yao)調(diao)(diao)整(zheng)，萬(wan)達為(wei)保障(zhang)計劃的(de)(de)嚴肅性，原則上不予(yu)調(diao)(diao)整(zheng)，明確規定(ding)只有(you)發生因開業(ye)時間調(diao)(diao)整(zheng)導致的(de)(de)整(zheng)體計劃調(diao)(diao)整(zheng)、董事長批準的(de)(de)成本單項金額在2000萬(wan)以(yi)上的(de)(de)調(diao)(diao)整(zheng)等七類情況下才可以(yi)調(diao)(diao)整(zheng)，其他一律不可調(diao)(diao)整(zheng)。

一(yi)個(ge)小細節驚動(dong)領導，在任何(he)企業都是(shi)極(ji)力(li)想去(qu)避免(mian)的(de)事情，所(suo)以(yi)為(wei)啥說在萬達模塊一(yi)旦確(que)定就比登天還(huan)難(nan)了吧！因為(wei)除了會(hui)驚動(dong)領導，重要的(de)是(shi)，它(ta)會(hui)牽(qian)一(yi)發而動(dong)全身(shen)，一(yi)個(ge)節點改變會(hui)給其(qi)他(ta)人帶來很大(da)的(de)困擾和工作的(de)麻煩，這(zhe)種情況是(shi)誰也不(bu)愿看到的(de)。

政令下達 萬達有“打鈴交卷”文化

很多企業的指令一(yi)層一(yi)層下(xia)去就失(shi)效了(le)，但在萬達，這就不是個事！

首先，所有會議只要項目公司來匯報的必須一把手匯報。第二，萬達所有的計劃，不是很輕松就能完成的，需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家警醒。但一般情況下，大家都能超額完成。在萬達集團使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，其意思就是到了時間節點就必須完成工作任務并上報，不會有別人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在萬達，沒有不(bu)(bu)可能！只要是(shi)經過博弈確立的(de)目標，沒有人(ren)會說完不(bu)(bu)成。當(dang)然，萬達制定(ding)目標是(shi)科學(xue)的(de)，絕不(bu)(bu)是(shi)拍(pai)(pai)胸脯、拍(pai)(pai)腦袋說出來(lai)的(de)。一旦確立目標，每個(ge)人(ren)只為完成任務想(xiang)辦法(fa)，絕不(bu)(bu)會為完不(bu)(bu)成任務找借(jie)口。

在萬達，每年(nian)都(dou)(dou)會(hui)把當年(nian)開業的(de)萬達廣場(chang)、酒店等項目的(de)品質進行排名，在集團年(nian)會(hui)的(de)會(hui)場(chang)外用很大的(de)展板公布，這就是很大的(de)壓力，排名靠后的(de)會(hui)發奮圖(tu)強。萬達已經形成這種文(wen)化，目標任務完(wan)成不好(hao)是一種恥辱，大家都(dou)(dou)早已形成共識。

萬(wan)達青(qing)(qing)島(dao)東方影都原(yuan)(yuan)定2013年(nian)7月開工，當年(nian)完成30億銷(xiao)(xiao)售。但由于土地等方面(mian)原(yuan)(yuan)因，項目(mu)(mu)(mu)拿到預售證(zheng)開盤(pan)時距離年(nian)底(di)只有(you)16天時間，也(ye)就是16天時間要完成原(yuan)(yuan)定半年(nian)完成的(de)30億的(de)銷(xiao)(xiao)售額。這(zhe)種情況下，集團領導問(wen)青(qing)(qing)島(dao)公司總(zong)經(jing)理(li)要不要調減指標，這(zhe)位總(zong)經(jing)理(li)說(shuo)(shuo)我(wo)們(men)努力試試看。萬(wan)達另一個項目(mu)(mu)(mu)的(de)總(zong)經(jing)理(li)聽(ting)說(shuo)(shuo)這(zhe)件事，就給(gei)青(qing)(qing)島(dao)公司總(zong)經(jing)理(li)打電話(hua)，說(shuo)(shuo)你們(men)青(qing)(qing)島(dao)16天銷(xiao)(xiao)售30億，除(chu)非有(you)神話(hua)。為完成目(mu)(mu)(mu)標，萬(wan)達青(qing)(qing)島(dao)團隊想盡辦法，加上項目(mu)(mu)(mu)預期很好、營銷(xiao)(xiao)到位，推出的(de)房子一掃而空，短(duan)(duan)短(duan)(duan)16天內，超額完成任務。