非(fei)常榮幸有機會在(zai)牛(niu)津大(da)學公開課上談(tan)萬(wan)達國際(ji)化的體會，因(yin)為時間關系(xi)，我先做一(yi)個簡(jian)短演講，剩下時間歡(huan)迎大(da)家提問。我演講的題(ti)目是《萬(wan)達國際(ji)化》，講四點(dian)：
一、國際化理由
一是做大企業規模。有些(xie)產業要(yao)做大規模，必須國(guo)際(ji)投資(zi)，特別是在娛(yu)樂、體(ti)育(yu)這(zhe)些(xie)行業，國(guo)外市(shi)場(chang)比中國(guo)發(fa)達，這(zhe)是萬達國(guo)際(ji)化的重要(yao)原因。
二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來說萬達，“世界那么大，我想去闖闖”。
萬達企業文化核心一直是8個字。八八年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”；同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚(chu)，所(suo)以這個(ge)口號提(ti)出(chu)后，國(guo)(guo)際化并沒有馬上實施，直到(dao)2012年萬達(da)(da)才真(zhen)正開始(shi)國(guo)(guo)際化，但這說明萬達(da)(da)很早就有國(guo)(guo)際化志向。
說(shuo)起萬(wan)(wan)(wan)達(da)國際化還有(you)一(yi)個故事，好像(xiang)是天(tian)意(yi)。萬(wan)(wan)(wan)達(da)最早的(de)名字(zi)(zi)叫西(xi)崗開發(fa)公司，主要(yao)做房地產開發(fa)，九二年(nian)企(qi)業(ye)(ye)搞(gao)股份(fen)制改造，覺(jue)得這(zhe)個名字(zi)(zi)太土，決定改一(yi)個名。當時搞(gao)了一(yi)次企(qi)業(ye)(ye)名字(zi)(zi)有(you)獎征集，花2000塊(kuai)錢作(zuo)為獎金，大概(gai)兩(liang)百(bai)人投稿，從中(zhong)選(xuan)出十來個，一(yi)個個介(jie)紹他們起的(de)名字(zi)(zi)和(he)標(biao)識，大概(gai)是第3、4位入選(xuan)者(zhe)提出的(de)方案被我(wo)們采用(yong)。這(zhe)就(jiu)(jiu)是現(xian)在的(de)萬(wan)(wan)(wan)達(da)標(biao)識，深(shen)藍(lan)色(se)，由(you)萬(wan)(wan)(wan)達(da)的(de)拼(pin)音字(zi)(zi)母(mu)WANDA變形(xing)為海(hai)浪和(he)航船。為什(shen)么用(yong)藍(lan)色(se)呢？因為萬(wan)(wan)(wan)達(da)是海(hai)邊誕生的(de)企(qi)業(ye)(ye)。為什(shen)么外面要(yao)畫一(yi)個圓圈呢？設(she)計者(zhe)說(shuo)是走向世界。我(wo)們覺(jue)得這(zhe)個寓意(yi)好，就(jiu)(jiu)采用(yong)了，那時萬(wan)(wan)(wan)達(da)還沒走遍中(zhong)國呢。所以萬(wan)(wan)(wan)達(da)剛開始就(jiu)(jiu)有(you)志(zhi)于成(cheng)為國際企(qi)業(ye)(ye)，沒有(you)這(zhe)種志(zhi)向和(he)目標(biao)不可能走到今天(tian)這(zhe)一(yi)步。
三是規(gui)(gui)避(bi)經營風險。有(you)(you)句(ju)俗話講，不要把(ba)雞(ji)蛋放在一個(ge)籃子里，企(qi)業(ye)(ye)跨(kua)國發(fa)展意味著減小企(qi)業(ye)(ye)經營風險。一個(ge)國家發(fa)展得再好，經濟也有(you)(you)調整(zheng)時(shi)期(qi)，但全(quan)世界(jie)經濟同時(shi)出現(xian)大(da)調整(zheng)、大(da)蕭條，這種幾率(lv)是極(ji)低的。而(er)且中國政府也鼓勵中國企(qi)業(ye)(ye)全(quan)球配置(zhi)資(zi)源(yuan)，利用全(quan)球市場。所以從規(gui)(gui)避(bi)企(qi)業(ye)(ye)經營風險角度，我們也應該(gai)走全(quan)球化道路(lu)。
二、國際化戰略
1.并購為主
萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我(wo)就問他，如果我(wo)不買(mai)，你告訴我(wo)怎么(me)辦？
2.相互關聯
有(you)些(xie)人(ren)講中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)不(bu)買對(dui)(dui)的(de)、只買貴的(de)。但(dan)萬(wan)(wan)(wan)(wan)達(da)(da)國(guo)(guo)際化重點(dian)在(zai)(zai)于買得(de)對(dui)(dui)，什(shen)么叫買得(de)對(dui)(dui)？我(wo)們(men)有(you)兩條標準，一(yi)是(shi)(shi)(shi)與(yu)萬(wan)(wan)(wan)(wan)達(da)(da)現(xian)有(you)產業(ye)(ye)有(you)關聯。萬(wan)(wan)(wan)(wan)達(da)(da)國(guo)(guo)際化進入(ru)的(de)產業(ye)(ye)都是(shi)(shi)(shi)萬(wan)(wan)(wan)(wan)達(da)(da)已經在(zai)(zai)干的(de)，不(bu)管是(shi)(shi)(shi)不(bu)動(dong)產，還是(shi)(shi)(shi)文化、體(ti)育、旅游，都是(shi)(shi)(shi)萬(wan)(wan)(wan)(wan)達(da)(da)現(xian)在(zai)(zai)正(zheng)在(zai)(zai)從事的(de)產業(ye)(ye)。這(zhe)(zhe)樣做(zuo)的(de)好處是(shi)(shi)(shi)我(wo)們(men)有(you)一(yi)定的(de)知識(shi)積累和人(ren)才儲備，了解行業(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)怎么回事。二(er)是(shi)(shi)(shi)萬(wan)(wan)(wan)(wan)達(da)(da)不(bu)管跨國(guo)(guo)并購還是(shi)(shi)(shi)投(tou)資項目，都要(yao)求這(zhe)(zhe)些(xie)業(ye)(ye)務能移(yi)植到(dao)中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)，能在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)獲得(de)更快發展(zhan)。舉一(yi)個體(ti)育公(gong)司并購例子，萬(wan)(wan)(wan)(wan)達(da)(da)2015年(nian)并購了世界最大(da)的(de)鐵人(ren)三(san)項公(gong)司——美(mei)國(guo)(guo)WTC，并購公(gong)司不(bu)到(dao)半年(nian)，我(wo)們(men)就把鐵人(ren)三(san)項比賽在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)廈門、合肥(fei)落(luo)地(di)了。這(zhe)(zhe)項運(yun)動(dong)過去在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)是(shi)(shi)(shi)一(yi)個盲區，我(wo)們(men)推廣后(hou)，大(da)眾才知道鐵人(ren)三(san)項到(dao)底(di)是(shi)(shi)(shi)什(shen)么。目前中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)在(zai)(zai)這(zhe)(zhe)方面運(yun)動(dong)人(ren)數也少得(de)可(ke)憐，13億多人(ren)口中(zhong)(zhong)(zhong)只有(you)200多人(ren)從事這(zhe)(zhe)項運(yun)動(dong)。我(wo)們(men)在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)推廣這(zhe)(zhe)項運(yun)動(dong)，至少可(ke)以做(zuo)到(dao)幾(ji)十(shi)萬(wan)(wan)(wan)(wan)人(ren)參與(yu)。因為(wei)中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)正(zheng)進入(ru)健康時代、全民跑步時代，擁有(you)巨大(da)的(de)發展(zhan)空間。WTC在(zai)(zai)國(guo)(guo)外很難做(zuo)到(dao)快速增(zeng)長(chang)，一(yi)般有(you)百分之幾(ji)的(de)增(zeng)長(chang)就不(bu)錯了，只有(you)在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)才能獲得(de)更多增(zeng)長(chang)點(dian)、更快增(zeng)長(chang)速度。
3.本土人才
萬達(da)國(guo)際化強調(diao)使用本土人才。萬達(da)2012年并(bing)(bing)購(gou)美(mei)(mei)(mei)國(guo)AMC公(gong)司時，因(yin)(yin)為它是(shi)(shi)電(dian)(dian)影終端渠道，美(mei)(mei)(mei)國(guo)政(zheng)府(fu)對這(zhe)種類型(xing)公(gong)司的并(bing)(bing)購(gou)有一(yi)定限制(zhi)。我去找美(mei)(mei)(mei)國(guo)駐華大(da)使駱(luo)(luo)家輝先(xian)(xian)生，請他(ta)為我們寫(xie)一(yi)封推(tui)薦(jian)(jian)信，向(xiang)美(mei)(mei)(mei)國(guo)政(zheng)府(fu)推(tui)薦(jian)(jian)。他(ta)首先(xian)(xian)就(jiu)問，萬達(da)買AMC，是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)準備把(ba)大(da)批中(zhong)國(guo)電(dian)(dian)影賣到(dao)美(mei)(mei)(mei)國(guo)去？我說這(zhe)不(bu)(bu)太可(ke)能(neng)，就(jiu)算我想(xiang)把(ba)中(zhong)國(guo)電(dian)(dian)影賣到(dao)美(mei)(mei)(mei)國(guo)，也要看(kan)是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)有那(nei)么多(duo)人來(lai)看(kan)，電(dian)(dian)影不(bu)(bu)好觀眾是(shi)(shi)用腳來(lai)投(tou)票(piao)的。然(ran)后他(ta)又問，萬達(da)是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)打算派中(zhong)國(guo)人到(dao)美(mei)(mei)(mei)國(guo)去管理？我說這(zhe)不(bu)(bu)會，并(bing)(bing)購(gou)后公(gong)司管理層全走了(le)，其實意味著并(bing)(bing)購(gou)失敗。駱(luo)(luo)先(xian)(xian)生挺高興，給我們寫(xie)了(le)推(tui)薦(jian)(jian)信，再加上(shang)其他(ta)因(yin)(yin)素，最(zui)終萬達(da)并(bing)(bing)購(gou)AMC獲(huo)得了(le)美(mei)(mei)(mei)國(guo)政(zheng)府(fu)批準。
萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變。其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)調動(dong)人的(de)(de)(de)(de)(de)積(ji)極(ji)性，而(er)不(bu)是(shi)(shi)把制度設計成對待管理(li)層就(jiu)像(xiang)防賊。當然前提(ti)是(shi)(shi)因為萬達并(bing)購后(hou)使AMC有(you)了真正的(de)(de)(de)(de)(de)主人。之前持有(you)AMC的(de)(de)(de)(de)(de)摩根士丹利(li)、凱雷、黑石等(deng)在美國也都是(shi)(shi)赫(he)赫(he)有(you)名的(de)(de)(de)(de)(de)優秀企業，但是(shi)(shi)幾(ji)家公司(si)共同(tong)持股，股份都差不(bu)多，誰也做(zuo)不(bu)了主，現(xian)在萬達說了算。萬達并(bing)購AMC時(shi)，全(quan)球金融危機影響(xiang)還在，工作崗(gang)位不(bu)像(xiang)現(xian)在這么穩定(ding)(ding)，我(wo)們(men)就(jiu)跟管理(li)層簽訂五年(nian)(nian)工作合同(tong)，而(er)且規定(ding)(ding)，對于(yu)超(chao)出經(jing)營目標的(de)(de)(de)(de)(de)利(li)潤，管理(li)層和(he)萬達一(yi)九(jiu)分成，一(yi)下就(jiu)把他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)積(ji)極(ji)性調動(dong)起來(lai)，使公司(si)一(yi)年(nian)(nian)就(jiu)發(fa)生變(bian)化(hua)，第二年(nian)(nian)就(jiu)實現(xian)上市。從(cong)中我(wo)也悟出一(yi)條，到(dao)世界上任何一(yi)個國家去并(bing)購和(he)投資，都是(shi)(shi)要盡(jin)可能留住原來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)團隊，使用本土(tu)人才，想辦法調動(dong)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)積(ji)極(ji)性，不(bu)要想著走哪兒都派(pai)中國人過去。
三、國際化進展
萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表，從2012年到現在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬達在英(ying)(ying)國投資(zi)12億(yi)英(ying)(ying)鎊，有2600多名(ming)員工。昨(zuo)天(tian)在《萬達哲(zhe)學》英(ying)(ying)文版(ban)全(quan)球(qiu)發(fa)布儀式(shi)上，我們和英(ying)(ying)國政府還洽(qia)談了(le)一個大的(de)投資(zi)項(xiang)目，希(xi)望能盡快(kuai)落實。
萬達國際化(hua)雖然時間不(bu)長，但步(bu)(bu)伐(fa)蠻猛，而且進(jin)展比較順(shun)利，但是(shi)我(wo)從辯證法(fa)角(jiao)度來看待(dai)萬達跨(kua)國發展：沒(mei)有失敗(bai)就意(yi)味著離失敗(bai)越近，萬達在今后的國際化(hua)進(jin)程中(zhong)不(bu)排除(chu)摔跟頭，但是(shi)我(wo)們有一(yi)個原則，只要不(bu)發生(sheng)顛覆性風險，就要去做這(zhe)件事。其實(shi)勇(yong)敢邁出這(zhe)一(yi)步(bu)(bu)才覺得，國際化(hua)也沒(mei)什(shen)么(me)了不(bu)起。
四、國際化目標
一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標(biao)，就是(shi)到2020年，企(qi)(qi)業(ye)資產(chan)超過2000億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)，企(qi)(qi)業(ye)市值超過2000億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)，收(shou)(shou)(shou)入(ru)(ru)超過1000億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)，凈(jing)利潤(run)超過100億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)，其中(zhong)30%以上收(shou)(shou)(shou)入(ru)(ru)來自海外(wai)。衡量一(yi)(yi)家(jia)企(qi)(qi)業(ye)是(shi)不是(shi)跨(kua)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)，一(yi)(yi)項核心指標(biao)是(shi)海外(wai)收(shou)(shou)(shou)入(ru)(ru)有(you)沒有(you)超過30%。有(you)國(guo)際業(ye)務(wu)的企(qi)(qi)業(ye)，一(yi)(yi)種(zhong)是(shi)在本國(guo)生產(chan)產(chan)品，然后(hou)賣到世(shi)界各地，這只能(neng)算產(chan)品國(guo)際化；一(yi)(yi)種(zhong)是(shi)在一(yi)(yi)兩(liang)個國(guo)家(jia)有(you)投(tou)資，但是(shi)占全部業(ye)務(wu)比重小(xiao)，管理方式、人才結構以及企(qi)(qi)業(ye)文化都沒達(da)到跨(kua)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)水平。所以，真(zhen)正的跨(kua)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)不僅要(yao)求企(qi)(qi)業(ye)規(gui)模足夠大，至少(shao)數百億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)，而且企(qi)(qi)業(ye)收(shou)(shou)(shou)入(ru)(ru)至少(shao)30%來自海外(wai)。今年萬(wan)達(da)海外(wai)收(shou)(shou)(shou)入(ru)(ru)將(jiang)達(da)到100億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)左右，距離2020年目標(biao)還(huan)有(you)不小(xiao)差(cha)距，還(huan)需(xu)要(yao)持續(xu)努力才能(neng)實(shi)現。
二是成為一流跨國企業。萬達不僅要成為一流企業，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標(biao)，企(qi)(qi)業資(zi)產、收入、凈利潤排名(ming)，一(yi)(yi)(yi)定能排在(zai)世界前(qian)(qian)幾十名(ming)。這(zhe)個目標(biao)也在(zai)激(ji)勵我(wo)(wo)們(men)公司，也激(ji)勵我(wo)(wo)個人持(chi)續努力。有人形容我(wo)(wo)是中(zhong)國(guo)最(zui)成(cheng)功的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業家(jia)，很多(duo)人問我(wo)(wo)為(wei)(wei)什么成(cheng)功，我(wo)(wo)講(jiang)(jiang)了(le)很多(duo)原因，其實最(zui)核(he)心的(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)點是勤(qin)奮，所(suo)(suo)謂(wei)天道酬勤(qin)，如果不勤(qin)奮，所(suo)(suo)有的(de)(de)(de)條件(jian)都不可能變為(wei)(wei)現(xian)實。正(zheng)因為(wei)(wei)萬(wan)達有遠大(da)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業愿景(jing)，所(suo)(suo)以現(xian)在(zai)還持(chi)續保持(chi)著(zhu)快速(su)增長，2015年(nian)實現(xian)收入、資(zi)產、利潤同比2014年(nian)增長20%。大(da)家(jia)覺(jue)得增長速(su)度很快，但(dan)對萬(wan)達來講(jiang)(jiang)，這(zhe)是多(duo)年(nian)來增速(su)第一(yi)(yi)(yi)次掉到(dao)30%以下。在(zai)此之(zhi)前(qian)(qian)，我(wo)(wo)們(men)每一(yi)(yi)(yi)年(nian)都保持(chi)30%以上(shang)的(de)(de)(de)增長，隨著(zhu)全球經濟(ji)的(de)(de)(de)重大(da)調整，中(zhong)國(guo)經濟(ji)的(de)(de)(de)持(chi)續放緩，我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)發展速(su)度也降了(le)一(yi)(yi)(yi)點，但(dan)依(yi)然(ran)保持(chi)較(jiao)快速(su)度增長，這(zhe)也是萬(wan)達最(zui)終成(cheng)為(wei)(wei)一(yi)(yi)(yi)流跨國(guo)企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)保證。
謝謝大家！