非常榮幸有機會(hui)在(zai)牛津(jin)大學(xue)公(gong)開課上談萬達(da)國際(ji)化(hua)的(de)體(ti)會(hui)，因(yin)為時間(jian)關系，我先做一個簡短演講，剩下時間(jian)歡迎大家提問。我演講的(de)題目是《萬達(da)國際(ji)化(hua)》，講四點：

一、國際化理由

一(yi)是(shi)做大企業規模(mo)。有些產業要(yao)做大規模(mo)，必須國(guo)際投資，特別是(shi)在娛樂(le)、體育這些行業，國(guo)外市(shi)場比中(zhong)國(guo)發達(da)，這是(shi)萬達(da)國(guo)際化的重要(yao)原因。

二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來說萬達，“世界那么大，我想去闖闖”。

萬達企業文化核心一直是8個字。八八年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”；同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后(hou)，國際(ji)(ji)化并沒有馬上實施，直到2012年萬(wan)達才真正(zheng)開始(shi)國際(ji)(ji)化，但這說(shuo)明萬(wan)達很早就有國際(ji)(ji)化志向。

說起萬達國(guo)際(ji)化還有一個(ge)(ge)故事，好(hao)(hao)像是天意。萬達最早(zao)的名(ming)(ming)字(zi)叫西崗開(kai)發(fa)公司，主(zhu)要(yao)做(zuo)房地(di)產開(kai)發(fa)，九二年企業搞股(gu)份制改造(zao)，覺(jue)得這(zhe)個(ge)(ge)名(ming)(ming)字(zi)太土，決定改一個(ge)(ge)名(ming)(ming)。當時(shi)(shi)搞了一次企業名(ming)(ming)字(zi)有獎征集，花(hua)2000塊錢(qian)作為(wei)獎金(jin)，大(da)概兩百人(ren)投稿，從中選出十來個(ge)(ge)，一個(ge)(ge)個(ge)(ge)介紹他們(men)(men)起的名(ming)(ming)字(zi)和(he)標(biao)識(shi)，大(da)概是第3、4位入選者提出的方案被我(wo)們(men)(men)采(cai)用(yong)(yong)。這(zhe)就(jiu)是現在的萬達標(biao)識(shi)，深藍(lan)(lan)色，由萬達的拼音字(zi)母WANDA變(bian)形為(wei)海浪和(he)航(hang)船。為(wei)什(shen)么用(yong)(yong)藍(lan)(lan)色呢？因為(wei)萬達是海邊(bian)誕生(sheng)的企業。為(wei)什(shen)么外面要(yao)畫一個(ge)(ge)圓圈(quan)呢？設(she)計者說是走向(xiang)世界。我(wo)們(men)(men)覺(jue)得這(zhe)個(ge)(ge)寓意好(hao)(hao)，就(jiu)采(cai)用(yong)(yong)了，那時(shi)(shi)萬達還沒走遍中國(guo)呢。所以萬達剛(gang)開(kai)始就(jiu)有志(zhi)于成為(wei)國(guo)際(ji)企業，沒有這(zhe)種志(zhi)向(xiang)和(he)目(mu)標(biao)不可(ke)能走到(dao)今天這(zhe)一步。

三是(shi)(shi)規避經(jing)(jing)營(ying)風(feng)險(xian)。有句俗話(hua)講，不要(yao)把(ba)雞蛋放在一(yi)個籃子里，企(qi)業跨國發展意味著減小企(qi)業經(jing)(jing)營(ying)風(feng)險(xian)。一(yi)個國家發展得再好，經(jing)(jing)濟(ji)也有調整(zheng)時期，但全世(shi)界經(jing)(jing)濟(ji)同(tong)時出現(xian)大調整(zheng)、大蕭條，這種(zhong)幾率是(shi)(shi)極低的。而且(qie)中(zhong)國政府也鼓勵(li)中(zhong)國企(qi)業全球(qiu)(qiu)配置資源，利用全球(qiu)(qiu)市場。所以從(cong)規避企(qi)業經(jing)(jing)營(ying)風(feng)險(xian)角度，我們也應該走(zou)全球(qiu)(qiu)化道路。

二、國際化戰略

1.并購為主

萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我(wo)就(jiu)問(wen)他(ta)，如(ru)果我(wo)不買，你告訴(su)我(wo)怎么辦？

2.相互關聯

有(you)些人(ren)(ren)講中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)是(shi)(shi)不(bu)(bu)買對(dui)的(de)、只買貴(gui)的(de)。但萬(wan)(wan)(wan)達(da)(da)國(guo)際化(hua)重點(dian)在(zai)(zai)于(yu)買得(de)對(dui)，什(shen)(shen)么叫買得(de)對(dui)？我們有(you)兩條標準，一(yi)(yi)是(shi)(shi)與萬(wan)(wan)(wan)達(da)(da)現(xian)有(you)產(chan)業(ye)有(you)關(guan)聯。萬(wan)(wan)(wan)達(da)(da)國(guo)際化(hua)進入(ru)的(de)產(chan)業(ye)都是(shi)(shi)萬(wan)(wan)(wan)達(da)(da)已(yi)經在(zai)(zai)干的(de)，不(bu)(bu)管(guan)是(shi)(shi)不(bu)(bu)動(dong)(dong)產(chan)，還是(shi)(shi)文化(hua)、體育、旅游，都是(shi)(shi)萬(wan)(wan)(wan)達(da)(da)現(xian)在(zai)(zai)正(zheng)在(zai)(zai)從事(shi)的(de)產(chan)業(ye)。這(zhe)樣做(zuo)的(de)好處是(shi)(shi)我們有(you)一(yi)(yi)定的(de)知(zhi)識積累和人(ren)(ren)才(cai)(cai)儲備(bei)，了解(jie)行業(ye)是(shi)(shi)怎么回事(shi)。二是(shi)(shi)萬(wan)(wan)(wan)達(da)(da)不(bu)(bu)管(guan)跨國(guo)并購(gou)還是(shi)(shi)投資項(xiang)目，都要求這(zhe)些業(ye)務能移植到(dao)(dao)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)，能在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)獲得(de)更(geng)快(kuai)(kuai)發展。舉一(yi)(yi)個體育公司(si)并購(gou)例子，萬(wan)(wan)(wan)達(da)(da)2015年并購(gou)了世界最大(da)的(de)鐵(tie)人(ren)(ren)三(san)項(xiang)公司(si)——美國(guo)WTC，并購(gou)公司(si)不(bu)(bu)到(dao)(dao)半(ban)年，我們就(jiu)把鐵(tie)人(ren)(ren)三(san)項(xiang)比賽在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)廈門(men)、合(he)肥落(luo)地了。這(zhe)項(xiang)運動(dong)(dong)過去在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個盲區，我們推廣(guang)后，大(da)眾(zhong)才(cai)(cai)知(zhi)道鐵(tie)人(ren)(ren)三(san)項(xiang)到(dao)(dao)底是(shi)(shi)什(shen)(shen)么。目前中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)在(zai)(zai)這(zhe)方(fang)面運動(dong)(dong)人(ren)(ren)數也(ye)少(shao)得(de)可(ke)(ke)憐，13億多人(ren)(ren)口中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)只有(you)200多人(ren)(ren)從事(shi)這(zhe)項(xiang)運動(dong)(dong)。我們在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)推廣(guang)這(zhe)項(xiang)運動(dong)(dong)，至少(shao)可(ke)(ke)以做(zuo)到(dao)(dao)幾十萬(wan)(wan)(wan)人(ren)(ren)參與。因為中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)正(zheng)進入(ru)健康時(shi)代(dai)、全民跑(pao)步時(shi)代(dai)，擁有(you)巨大(da)的(de)發展空間(jian)。WTC在(zai)(zai)國(guo)外很難做(zuo)到(dao)(dao)快(kuai)(kuai)速增(zeng)長，一(yi)(yi)般(ban)有(you)百(bai)分(fen)之幾的(de)增(zeng)長就(jiu)不(bu)(bu)錯了，只有(you)在(zai)(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)才(cai)(cai)能獲得(de)更(geng)多增(zeng)長點(dian)、更(geng)快(kuai)(kuai)增(zeng)長速度。

3.本土人才

萬(wan)達(da)國(guo)(guo)(guo)際(ji)化強調(diao)使用本土(tu)人(ren)才。萬(wan)達(da)2012年并(bing)購(gou)美(mei)國(guo)(guo)(guo)AMC公司時，因為它(ta)是(shi)(shi)電(dian)影(ying)(ying)(ying)終端(duan)渠道，美(mei)國(guo)(guo)(guo)政府(fu)對這種(zhong)類型公司的并(bing)購(gou)有一定限制。我(wo)去(qu)找美(mei)國(guo)(guo)(guo)駐華大(da)使駱(luo)家輝先生，請他為我(wo)們寫(xie)一封推(tui)薦(jian)(jian)信，向美(mei)國(guo)(guo)(guo)政府(fu)推(tui)薦(jian)(jian)。他首先就(jiu)問，萬(wan)達(da)買AMC，是(shi)(shi)不是(shi)(shi)準備(bei)把(ba)(ba)大(da)批(pi)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)電(dian)影(ying)(ying)(ying)賣到(dao)美(mei)國(guo)(guo)(guo)去(qu)？我(wo)說(shuo)這不太可(ke)能，就(jiu)算我(wo)想(xiang)把(ba)(ba)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)電(dian)影(ying)(ying)(ying)賣到(dao)美(mei)國(guo)(guo)(guo)，也(ye)要看是(shi)(shi)不是(shi)(shi)有那么多人(ren)來看，電(dian)影(ying)(ying)(ying)不好觀眾是(shi)(shi)用腳來投票的。然后(hou)他又問，萬(wan)達(da)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)打算派中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)人(ren)到(dao)美(mei)國(guo)(guo)(guo)去(qu)管理？我(wo)說(shuo)這不會，并(bing)購(gou)后(hou)公司管理層(ceng)全走了(le)，其實意味著并(bing)購(gou)失敗。駱(luo)先生挺高(gao)興，給我(wo)們寫(xie)了(le)推(tui)薦(jian)(jian)信，再加上其他因素(su)，最終萬(wan)達(da)并(bing)購(gou)AMC獲得了(le)美(mei)國(guo)(guo)(guo)政府(fu)批(pi)準。

萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變。其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的(de)(de)是(shi)(shi)調動人(ren)的(de)(de)積(ji)極性，而不(bu)是(shi)(shi)把(ba)制度設(she)計成對待(dai)管(guan)理(li)(li)層(ceng)就(jiu)(jiu)像防賊。當然前提是(shi)(shi)因為萬(wan)達并(bing)購后使AMC有了真正的(de)(de)主(zhu)人(ren)。之(zhi)前持有AMC的(de)(de)摩根士(shi)丹利(li)、凱雷、黑石等在(zai)美國也都是(shi)(shi)赫(he)(he)赫(he)(he)有名的(de)(de)優秀企業，但是(shi)(shi)幾家(jia)公司(si)共同持股(gu)，股(gu)份都差不(bu)多，誰也做(zuo)不(bu)了主(zhu)，現在(zai)萬(wan)達說了算。萬(wan)達并(bing)購AMC時，全球(qiu)金融危機影(ying)響還在(zai)，工(gong)作(zuo)(zuo)崗位(wei)不(bu)像現在(zai)這么穩(wen)定，我(wo)(wo)們就(jiu)(jiu)跟管(guan)理(li)(li)層(ceng)簽(qian)訂五年(nian)工(gong)作(zuo)(zuo)合同，而且規定，對于超出(chu)經營目標的(de)(de)利(li)潤，管(guan)理(li)(li)層(ceng)和萬(wan)達一(yi)九分(fen)成，一(yi)下(xia)就(jiu)(jiu)把(ba)他們的(de)(de)積(ji)極性調動起來，使公司(si)一(yi)年(nian)就(jiu)(jiu)發生變化(hua)，第二年(nian)就(jiu)(jiu)實現上市。從中我(wo)(wo)也悟出(chu)一(yi)條，到(dao)世界(jie)上任何一(yi)個國家(jia)去并(bing)購和投資，都是(shi)(shi)要盡可能留住原來的(de)(de)管(guan)理(li)(li)團隊，使用本土人(ren)才，想辦(ban)法調動他們的(de)(de)積(ji)極性，不(bu)要想著(zhu)走(zou)哪兒(er)都派(pai)中國人(ren)過去。

三、國際化進展

萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表，從2012年到現在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬達在(zai)英(ying)國(guo)投(tou)資(zi)12億英(ying)鎊(bang)，有2600多(duo)名員(yuan)工。昨天在(zai)《萬達哲學(xue)》英(ying)文版全球發布儀式上，我(wo)們(men)和英(ying)國(guo)政府還洽談了一個大的(de)投(tou)資(zi)項(xiang)目(mu)，希望能盡快落實(shi)。

萬(wan)達國際(ji)化雖然時間不(bu)長，但(dan)步伐蠻猛，而且(qie)進(jin)展比較順利，但(dan)是我從(cong)辯證法角度(du)來看待萬(wan)達跨(kua)國發(fa)展：沒(mei)有失敗就(jiu)意味著(zhu)離失敗越近，萬(wan)達在今(jin)后的國際(ji)化進(jin)程(cheng)中(zhong)不(bu)排除摔跟(gen)頭，但(dan)是我們有一個原則，只(zhi)要(yao)不(bu)發(fa)生顛覆性(xing)風險，就(jiu)要(yao)去做這(zhe)件事。其實勇(yong)敢邁出這(zhe)一步才覺得，國際(ji)化也沒(mei)什么了不(bu)起。

四、國際化目標

一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標，就(jiu)是到2020年(nian)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資產(chan)超(chao)過(guo)2000億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)市值超(chao)過(guo)2000億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)，收(shou)入(ru)(ru)超(chao)過(guo)1000億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)，凈利(li)潤(run)超(chao)過(guo)100億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)，其中30%以上收(shou)入(ru)(ru)來自海(hai)外(wai)。衡量一(yi)(yi)家(jia)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)是不是跨(kua)國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，一(yi)(yi)項核心指標是海(hai)外(wai)收(shou)入(ru)(ru)有沒有超(chao)過(guo)30%。有國(guo)際業(ye)(ye)(ye)務的企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，一(yi)(yi)種(zhong)是在本國(guo)生產(chan)產(chan)品(pin)，然后(hou)賣(mai)到世界各(ge)地(di)，這只能算產(chan)品(pin)國(guo)際化(hua)；一(yi)(yi)種(zhong)是在一(yi)(yi)兩個(ge)國(guo)家(jia)有投資，但是占全部業(ye)(ye)(ye)務比重小，管理方式、人才結構以及企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)都沒達到跨(kua)國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)水平。所以，真正(zheng)的跨(kua)國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不僅要(yao)求企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)規模足夠大(da)，至(zhi)少數百億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)，而(er)且(qie)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)收(shou)入(ru)(ru)至(zhi)少30%來自海(hai)外(wai)。今年(nian)萬達海(hai)外(wai)收(shou)入(ru)(ru)將達到100億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)左右，距離2020年(nian)目標還有不小差距，還需要(yao)持續(xu)努(nu)力才能實現。

二是成為一流跨國企業。萬達不僅要成為一流企業，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標，企(qi)(qi)業(ye)資產、收入、凈利潤(run)排名，一定(ding)能(neng)排在世界(jie)前幾十(shi)名。這(zhe)個目標也(ye)(ye)在激勵我(wo)們(men)公司，也(ye)(ye)激勵我(wo)個人持(chi)(chi)續(xu)努力(li)。有(you)人形容我(wo)是中(zhong)國最(zui)成(cheng)功的(de)企(qi)(qi)業(ye)家(jia)，很多人問我(wo)為(wei)什么成(cheng)功，我(wo)講了很多原因，其實(shi)最(zui)核(he)心的(de)一點(dian)是勤奮(fen)，所謂天道酬(chou)勤，如果不(bu)(bu)勤奮(fen)，所有(you)的(de)條(tiao)件都不(bu)(bu)可能(neng)變為(wei)現實(shi)。正因為(wei)萬(wan)達有(you)遠大的(de)企(qi)(qi)業(ye)愿景(jing)，所以現在還持(chi)(chi)續(xu)保持(chi)(chi)著(zhu)快(kuai)速(su)增(zeng)(zeng)長，2015年實(shi)現收入、資產、利潤(run)同比(bi)2014年增(zeng)(zeng)長20%。大家(jia)覺得增(zeng)(zeng)長速(su)度(du)很快(kuai)，但對萬(wan)達來講，這(zhe)是多年來增(zeng)(zeng)速(su)第(di)一次掉到30%以下。在此之前，我(wo)們(men)每一年都保持(chi)(chi)30%以上的(de)增(zeng)(zeng)長，隨著(zhu)全球(qiu)經濟的(de)重大調整(zheng)，中(zhong)國經濟的(de)持(chi)(chi)續(xu)放緩，我(wo)們(men)的(de)發展速(su)度(du)也(ye)(ye)降了一點(dian)，但依然保持(chi)(chi)較快(kuai)速(su)度(du)增(zeng)(zeng)長，這(zhe)也(ye)(ye)是萬(wan)達最(zui)終(zhong)成(cheng)為(wei)一流跨國企(qi)(qi)業(ye)的(de)保證(zheng)。

謝謝大家！