疫情防控深刻影響著人們的(de)生活方式，當生活方式改變時，意味著商(shang)業模式的(de)重構就會出現。任何環境下，對(dui)企業而言最重要的(de)就是致力于不可(ke)替(ti)代性(xing)(xing)，這決定了你能不能夠找尋到自(zi)己存(cun)在的(de)意義和可(ke)能性(xing)(xing)。

如何認知“新常態”？

在過去的一段時間里，我們都感受到(dao)很(hen)多變化。 我特別(bie)喜歡誠(cheng)品書店。敦(dun)南誠(cheng)品這(zhe)(zhe)家 24小時全天候運營的書店，1999年(nian)開(kai)業至今，燈光(guang)從未熄(xi)滅(mie)過。但是在這(zhe)(zhe)次疫(yi)情的沖擊下，2020年(nian)5月(yue)31日，這(zhe)(zhe)盞燈熄(xi)滅(mie)了，5萬人在大雨中熄(xi)燈倒(dao)數。 

同一天，人類歷史上首次商業載人航天飛船發射成功。 這兩個事件都很具有代表性，意味著新冠肺炎疫情之后，我們面對的將是一個不再熟悉的世界，這對每個人都是巨大的考驗。體現在經濟上，企業就沒有辦法再沿用過去的模式、過去的發展速度和過去的增長方式。我們稱之為經濟進入“新常態”。

 這種“新常態”有以下幾個主要(yao)特征：

1. 全球停(ting)擺的風(feng)險，疊加疫情防(fang)(fang)控與(yu)恢(hui)復(fu)經(jing)(jing)濟之間的左右(you)互(hu)搏。當(dang)你集中力量去(qu)(qu)解(jie)決危機時，可能你在恢(hui)復(fu)經(jing)(jing)濟中就會有風(feng)險；你集中力量去(qu)(qu)恢(hui)復(fu)經(jing)(jing)濟時，可能疫情防(fang)(fang)控上(shang)就會有風(feng)險。

2. 大(da)概(gai)率下全球(qiu)經濟衰退已成定局。

3. 從(cong)中長期的視角(jiao)(jiao)去(qu)(qu)看，會存在幾個變(bian)化(hua)(hua)。一是全(quan)(quan)球(qiu)(qiu)經濟格局(ju)(ju)(ju)和治理格局(ju)(ju)(ju)會發生變(bian)化(hua)(hua)；二(er)是全(quan)(quan)球(qiu)(qiu)產(chan)業(ye)布局(ju)(ju)(ju)會受到挑(tiao)戰(zhan)；三是少數大公司會更強；四是科技公司，包(bao)括生命科學(xue)、數字技術(shu)、人工智(zhi)能等會迎來(lai)(lai)新的發展機遇。 ;從(cong)企業(ye)的層面上來(lai)(lai)講，要活下(xia)去(qu)(qu)，要自我變(bian)革，創造未(wei)來(lai)(lai)；從(cong)個體的角(jiao)(jiao)度來(lai)(lai)講，我們需要跟新常態去(qu)(qu)共處，致力(li)于(yu)不可替代(dai)性和持續的學(xue)習，因為(wei)我們面對的是未(wei)知。

隨著經濟進入新常態，如果從企業經營的視角去看，需要有三個維度的調整和重構：第一，疫情正在破壞全球制造業的基本原則，由此帶來完全不同的供應結構與成本結構。企業一定要轉換自己，擁有全新的成本能力和效率水平。如果依賴原有的產業鏈來構建你的成本和效率，就沒有辦法應對新常態的挑戰。第二，疫情全球防控帶來的不確定性，已經全方位影響人們的生活，改變著生活方式。當生活方式改變時，意味著商業模式的重構就會出現，因為商業要服務于生活方式。第三，數字化最大的一個特點就是加上了變化的速度，我們稱之為“當下的沖擊”。這些變化(hua)無法用(yong)過往的經驗(yan)去理解，其(qi)實(shi)是一種超越傳統認知的存在。因此，必須重構價值體系(xi)。

經營環境五大變化

這是(shi)從大(da)背景(jing)上(shang)去(qu)講，我其實更(geng)關注(zhu)的是(shi)，各個行(xing)業都會經歷前所未有(you)的挑戰(zhan)和一些本質上(shang)的改變。

過(guo)去(qu)不(bu)管經(jing)濟(ji)發展(zhan)的(de)狀態(tai)如何，我們始終都處在一個經(jing)濟(ji)增長的(de)環境中，只(zhi)是(shi)增長速度快慢的(de)問題。當春節前后(hou)的(de)停(ting)擺以(yi)及全(quan)球停(ting)擺出現時，我們并(bing)沒有太多的(de)經(jing)驗。

所以(yi)，每一個(ge)經營(ying)者都(dou)需要理解，整個(ge)環境變得更加不確定性，變化更快，更不穩定，也更具有(you)挑戰性。

我們(men)如何從(cong)本質上去理解經營環(huan)境(jing)的(de)變化(hua)？在(zai)我看來，有(you)五大變化(hua)值得我們(men)關注。

第一(yi)，在(zai)(zai)線(xian)化(hua)、數(shu)字(zi)化(hua)是必選項。以前我們可能認為在(zai)(zai)線(xian)化(hua)、數(shu)字(zi)化(hua)在(zai)(zai)to C端的(de)應用更(geng)廣泛(fan)，做(zuo)(zuo)資(zi)源(yuan)或是做(zuo)(zuo)供應的(de)企業可以晚一(yi)點(dian)再轉。但在(zai)(zai)疫情期間，在(zai)(zai)線(xian)化(hua)、數(shu)字(zi)化(hua)成為所有行業的(de)必選項。反映在(zai)(zai)生活方(fang)式(shi)上(shang)，大家都盡(jin)量保(bao)持距(ju)離，減少(shao)聚(ju)會、聚(ju)餐；反映在(zai)(zai)工作方(fang)式(shi)上(shang)，遠程協同已經是一(yi)種可選的(de)工作方(fang)式(shi)；反映在(zai)(zai)商業方(fang)式(shi)上(shang)，最近直播帶(dai)(dai)貨非常火，很(hen)多(duo)企業家也開始帶(dai)(dai)頭直播帶(dai)(dai)貨。

第二(er)，一切都(dou)(dou)(dou)正在(zai)(zai)轉化為(wei)數(shu)(shu)據(ju)。早(zao)在(zai)(zai)2016年(nian)前后，我(wo)(wo)就開始(shi)講這個(ge)概念，這一次(ci)疫(yi)情(qing)讓(rang)我(wo)(wo)們真正理解為(wei)什(shen)么要轉化為(wei)數(shu)(shu)據(ju)。以(yi)餐(can)(can)飲(yin)企(qi)業(ye)(ye)(ye)為(wei)例，疫(yi)情(qing)對餐(can)(can)飲(yin)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)沖擊非常大(da)(da)。有(you)(you)人就問(wen)我(wo)(wo)一個(ge)問(wen)題，如(ru)果(guo)現在(zai)(zai)讓(rang)你(ni)當(dang)一家(jia)小餐(can)(can)廳(ting)的(de)(de)老板，你(ni)如(ru)何(he)危(wei)機自(zi)(zi)救(jiu)？我(wo)(wo)回答，這家(jia)餐(can)(can)廳(ting)其(qi)實可以(yi)想辦法在(zai)(zai)自(zi)(zi)己與(yu)顧客之間建立一個(ge)數(shu)(shu)據(ju)的(de)(de)連接，把周圍(wei)的(de)(de)顧客都(dou)(dou)(dou)連起來。做(zuo)好餐(can)(can)之后，迅速(su)通過快(kuai)遞小哥(ge)將餐(can)(can)送(song)達給顧客。當(dang)大(da)(da)家(jia)在(zai)(zai)物理距離上被隔離時，你(ni)如(ru)果(guo)擁有(you)(you)數(shu)(shu)據(ju)和數(shu)(shu)字的(de)(de)能(neng)力，就有(you)(you)可能(neng)找出一個(ge)價值創(chuang)新(xin)或模式創(chuang)新(xin)的(de)(de)方(fang)向。因為(wei)大(da)(da)家(jia)都(dou)(dou)(dou)居家(jia)，其(qi)實很希望有(you)(you)人能(neng)送(song)餐(can)(can)，這個(ge)業(ye)(ye)(ye)務就可以(yi)養活這家(jia)餐(can)(can)廳(ting)。具(ju)體來說，當(dang)一切都(dou)(dou)(dou)在(zai)(zai)轉化為(wei)數(shu)(shu)據(ju)時，企(qi)業(ye)(ye)(ye)可以(yi)在(zai)(zai)兩個(ge)方(fang)向上進行突破：一是(shi)(shi)模式創(chuang)新(xin)，二(er)是(shi)(shi)效率(lv)提(ti)升，從而(er)更具(ju)有(you)(you)競爭的(de)(de)能(neng)力。

第三，價值回(hui)歸成為關(guan)鍵。全球(qiu)經濟進入衰退，資源(yuan)一(yi)(yi)定是稀缺的(de)(de)。所以，一(yi)(yi)定要更(geng)聚焦于你能夠創造的(de)(de)價值。疫情促使我們的(de)(de)生(sheng)活方式、生(sheng)活觀念發(fa)生(sheng)變化，應(ying)該(gai)是更(geng)加理性地去消費(fei)。在這樣一(yi)(yi)種背(bei)景下，更(geng)好(hao)的(de)(de)企業(ye)、更(geng)好(hao)的(de)(de)服務可(ke)以進行(xing)強強聯合。

第四，從競爭模式轉向共生模式。我和廖建文老師在做基于數字化的戰略模式研究時，得出一個結論：數字化背景下，你的底層戰略邏輯一定要變。在工業時代，企業要滿足顧客需求，就要討論相對優勢和比較優勢，一定就會有競爭這個概念，然后企業會有輸有贏；但在數字化時代，對企業來說，最重要的不是你去滿足需求，而是創造顧客新需求。以智能手機為例，在它沒出現之前，我們并沒有把手機作為終端這個需求，對我們來說，手機只是通訊產品。但當蘋果將智能手機創造出來時，我們馬上開始轉換，認為手機就是一個終端，能幫助到我們的生活和工作。這時，整個手機產業價值釋放的空間就完全變了。蘋果并沒有用“對手”的(de)概念(nian)，而是(shi)與(yu)更多(duo)伙伴共(gong)(gong)生(sheng)(sheng)，與(yu)蘋(pin)果應用(yong)的(de)合作者、伙伴們共(gong)(gong)同開發，不斷豐富手機作為(wei)智能終端的(de)應用(yong)場景，打造(zao)了(le)一個共(gong)(gong)生(sheng)(sheng)的(de)系統(tong)(tong)。當這個共(gong)(gong)生(sheng)(sheng)的(de)系統(tong)(tong)創造(zao)出非常大(da)的(de)顧客新(xin)需(xu)求(qiu)時(shi)，我們就看到這個行業完全(quan)被喚醒了(le)。今(jin)天(tian)，很(hen)多(duo)行業都供大(da)于求(qiu)，實際上是(shi)顧客不夠。當你需(xu)要去(qu)創造(zao)新(xin)需(xu)求(qiu)，尋(xun)求(qiu)新(xin)的(de)生(sheng)(sheng)長空間時(shi)，就一定要在(zai)戰略上從競(jing)爭(zheng)模式(shi)轉向共(gong)(gong)生(sheng)(sheng)模式(shi)。

第五，產(chan)業(ye)(ye)價(jia)值及產(chan)業(ye)(ye)價(jia)值鏈(lian)重(zhong)構(gou)。 我們已(yi)經來到(dao)(dao)產(chan)業(ye)(ye)互聯網時(shi)代。數字(zi)技術、互聯技術，包(bao)括人工智能(neng)已(yi)經嵌入(ru)(ru)到(dao)(dao)各(ge)個行業(ye)(ye)當(dang)中。當(dang)它不(bu)斷嵌入(ru)(ru)的(de)時(shi)候(hou)，我們就會(hui)看到(dao)(dao)很多(duo)新(xin)興(xing)的(de)產(chan)業(ye)(ye)和(he)新(xin)興(xing)的(de)價(jia)值被釋放出(chu)來。企業(ye)(ye)要在(zai)這樣一(yi)種背景下尋求到(dao)(dao)持續成長(chang)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)，就要有能(neng)力和(he)產(chan)業(ye)(ye)伙(huo)伴一(yi)起成長(chang)。

在《危機自救》這本書中(zhong)我(wo)提到(dao)，疫情期間，騰訊、阿里、華(hua)為、攜(xie)程等企業都(dou)發布了《告伙(huo)(huo)伴(ban)書》，提供各(ge)種可(ke)能性讓整個(ge)生(sheng)態伙(huo)(huo)伴(ban)得(de)以成長，也(ye)使(shi)得(de)它們(men)自身(shen)的產(chan)業生(sheng)態變得(de)更加有(you)力量(liang)來抵抗不(bu)確定性。另外，因應(ying)這樣的變化，其實會有(you)新(xin)(xin)產(chan)業布局出來，包括(kuo)我(wo)們(men)今天(tian)討論(lun)的新(xin)(xin)基建、5G技(ji)術和新(xin)(xin)技(ji)術價(jia)值(zhi)。

變(bian)與(yu)不(bu)變(bian)，企業如何尋求發展(zhan)

企業要(yao)在新常態下應對(dui)上述環境的變(bian)化(hua)，應該如何做(zuo)？

1. 回歸顧客價值

企業(ye)能(neng)不能(neng)在一(yi)(yi)個市(shi)場當中存活下(xia)來，并且(qie)持續地走下(xia)去，根(gen)本(ben)原因在于能(neng)不能(neng)真正回歸顧(gu)客的(de)價(jia)(jia)值。德(de)魯(lu)克認(ren)為(wei)(wei)，企業(ye)其實只有(you)一(yi)(yi)個定(ding)義，就(jiu)是(shi)創(chuang)造(zao)顧(gu)客。我(wo)(wo)自己因為(wei)(wei)研究(jiu)數字(zi)化的(de)時間比較長(chang)，在這樣一(yi)(yi)種變(bian)化的(de)背景下(xia)，往(wang)前(qian)推了(le)一(yi)(yi)步，我(wo)(wo)認(ren)為(wei)(wei)企業(ye)只有(you)一(yi)(yi)個定(ding)義，就(jiu)是(shi)創(chuang)造(zao)顧(gu)客價(jia)(jia)值。如果(guo)你(ni)能(neng)夠持續地創(chuang)造(zao)顧(gu)客價(jia)(jia)值，跟隨顧(gu)客的(de)成長(chang)，甚至引領這種成長(chang)的(de)時候，我(wo)(wo)相信你(ni)在變(bian)化當中一(yi)(yi)定(ding)能(neng)找到自己存在的(de)意義。

有些時(shi)候我(wo)們會看到，一(yi)些企業為了尋求(qiu)自(zi)己本(ben)身的過(guo)度成長，而沒(mei)有遵循回(hui)到顧客價值(zhi)這一(yi)準(zhun)則，有可能它(ta)就(jiu)沒(mei)有辦法存(cun)續下去。所以，我(wo)常常建(jian)議企業去思考(kao)，在顧客價值(zhi)的創(chuang)造上自(zi)己到底貢(gong)獻了什么。

2. 致力于不可替代(dai)性

任何(he)環境(jing)下，對(dui)企(qi)業而言最重要(yao)的就是致力(li)于(yu)不可替(ti)代性，這決定了你(ni)能不能夠(gou)找尋到自己存在(zai)的意義和可能性。

我們去(qu)觀察那些活了50年、100年，甚至更(geng)長(chang)時間的(de)企業，會發覺在(zai)致力(li)于不可替代性這(zhe)一(yi)點(dian)上，它們做得很單純，就是如何(he)更(geng)好地(di)滿(man)足顧(gu)(gu)客(ke)的(de)需求，能(neng)不能(neng)真正踏實地(di)專注于為顧(gu)(gu)客(ke)創(chuang)造價值(zhi)，然(ran)后不斷地(di)去(qu)理解顧(gu)(gu)客(ke)。

3. 擁(yong)有數字化的(de)能力

從(cong)本質(zhi)上來講，數(shu)字化就(jiu)是通(tong)過連接，實現(xian)各種技術(shu)創新(xin)。其實就(jiu)是利用大數(shu)據、人工智能(neng)(neng)、云計算等技術(shu)把(ba)現(xian)實世(shi)界(jie)在虛(xu)擬世(shi)界(jie)中重(zhong)建(jian)。這次疫情(qing)讓我們(men)真正理解(jie)了什么叫作數(shu)字世(shi)界(jie)、虛(xu)擬世(shi)界(jie)。它(ta)把(ba)數(shu)字世(shi)界(jie)跟真實世(shi)界(jie)做(zuo)了重(zhong)建(jian)和融合(he)，讓兩者能(neng)(neng)夠很(hen)好(hao)地(di)連接在一起，然后提供新(xin)的可能(neng)(neng)性和新(xin)的解(jie)決(jue)方案。當物理世(shi)界(jie)隔離的時候，你會(hui)(hui)發現(xian)數(shu)字世(shi)界(jie)是連通(tong)的。所以，即使線下交流(liu)完全(quan)停頓時，我們(men)發現(xian)還是會(hui)(hui)有很(hen)多零售企(qi)業(ye)、餐飲企(qi)業(ye)活(huo)得很(hen)好(hao)，原因就(jiu)在于它(ta)們(men)擁(yong)有數(shu)字化的能(neng)(neng)力。

4. 構(gou)建協同共生(sheng)型組織

這(zhe)個時(shi)代(dai)正轉向平臺化(hua)、云化(hua)，其最根本的(de)特性(xing)就是開放、連接與協同(tong)。在組織(zhi)管理上(shang)，就要求(qiu)組織(zhi)是共生型組織(zhi)，能夠真正做協同(tong)管理。

最近有(you)人問(wen)我，相較(jiao)于線下工(gong)作(zuo)來(lai)說，大家在線工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)效率如何？這其(qi)實就(jiu)取決于你(ni)的(de)(de)(de)(de)組織有(you)沒有(you)形成協同管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)習(xi)慣，是不是具備共生組織的(de)(de)(de)(de)能力。如果你(ni)們本來(lai)就(jiu)有(you)協同管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)習(xi)慣，其(qi)實在線工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)效率應該是高(gao)的(de)(de)(de)(de)。

今(jin)天，我們(men)可能必須得在線了。所以你要能夠(gou)形成協同共生的組織，然后真(zhen)正構(gou)建出(chu)開放、連(lian)接和協同的效率，讓(rang)你與(yu)更(geng)多的伙伴(ban)，無論是員工還是價值鏈上的伙伴(ban)，都能找(zhao)到新的成長空間(jian)。

做好當下即是未來

在今天這樣(yang)(yang)一個特殊(shu)的環境里，我們很難預測未來會發生什么(me)。你要學會的，其實并不(bu)是去(qu)做預測，而是有能力(li)不(bu)斷進化(hua)應對(dui)，然后無(wu)論面對(dui)什么(me)樣(yang)(yang)的挑戰(zhan)，都有能力(li)去(qu)解決(jue)。

我去南(nan)極的(de)時候聽到(dao)(dao)過一(yi)個(ge)故(gu)事。100多(duo)年前，探險家們的(de)夢想就是(shi)(shi)走到(dao)(dao)南(nan)極點(dian)。終于有(you)兩個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)(dui)準備好了，一(yi)個(ge)是(shi)(shi)挪(nuo)威的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)(dui)，一(yi)個(ge)是(shi)(shi)英國的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)(dui)，他們在(zai)同(tong)一(yi)個(ge)時間出(chu)發(fa)。一(yi)個(ge)月后(hou)，挪(nuo)威的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)(dui)走到(dao)(dao)了南(nan)極點(dian)，然(ran)后(hou)安全地返回。過了一(yi)個(ge)月，英國的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)(dui)才到(dao)(dao)達南(nan)極點(dian)。他們其(qi)實有(you)點(dian)沮喪，因為(wei)他們的(de)目標是(shi)(shi)第一(yi)名。但最(zui)令人(ren)心(xin)痛(tong)的(de)是(shi)(shi)，因為(wei)遲了一(yi)個(ge)月到(dao)(dao)，在(zai)他們返程的(de)途中，氣候變得非常惡(e)劣，最(zui)后(hou)全隊(dui)(dui)(dui)(dui)(dui)沒有(you)一(yi)個(ge)人(ren)生還(huan)。

后人去研究，為什么兩支(zhi)旗鼓(gu)相當(dang)的(de)(de)隊(dui)伍，都在一(yi)個(ge)恰(qia)當(dang)的(de)(de)時(shi)間同(tong)時(shi)起步，最(zui)后的(de)(de)結(jie)果(guo)卻相差如此之遠(yuan)？結(jie)果(guo)發現只(zhi)有一(yi)個(ge)區別(bie)，挪威的(de)(de)團隊(dui)在去程(cheng)(cheng)和返程(cheng)(cheng)的(de)(de)路(lu)上(shang)，無論天氣好(hao)壞(huai)，每(mei)天堅持(chi)走30公里；而英國的(de)(de)團隊(dui)遇到天氣好(hao)時(shi)，就(jiu)多走些，天氣不(bu)好(hao)，就(jiu)少(shao)走。

這就(jiu)是我最(zui)后想跟大家分享的(de)，如(ru)(ru)果想要(yao)達成目標、做到最(zui)好，最(zui)重(zhong)要(yao)就(jiu)是每一個當下都(dou)做到最(zui)好。把每一天都(dou)當作最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)一天，無論天氣好壞，30公里一定堅持走完(wan)。在一個極限(xian)環境里，成功的(de)方(fang)法也不過如(ru)(ru)此，做好當下即是未來。