復盤，顯然已經成為萬達的一種習慣，它也漸漸不僅只是經驗的總結，慢慢變成了一個推動企業問題解決、經驗沉淀和不斷改進的一套機制，甚至是文化。

每個(ge)人在完(wan)成一(yi)件心頭大事后(hou)，還會在某個(ge)夜黑風高之時在腦子里回放(fang)過往的一(yi)切嗎？更何況管理11萬人的企業呢？復盤不僅僅是(shi)為了書寫榮耀或自揭傷疤(ba)，其實是(shi)為了更好(hao)地前行。

沒錯，這是王健林的手稿。這是他對《成都錦華萬達廣場項目復盤總報告》的批示。手稿里，他給萬達復盤法定了調子：核心就是“復盤既是研究創新，也是管理推動”。他明確指出：“希望今后每年至少選3到5個項目復盤總結。總結時分管規劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。”

柳傳志在很多(duo)場合都提到過聯想(xiang)的復(fu)(fu)盤(pan)法，這(zhe)也是國內(nei)比較知名的企業復(fu)(fu)盤(pan)學習模板，那么萬(wan)達的復(fu)(fu)盤(pan)法和(he)他們的復(fu)(fu)盤(pan)有(you)何不(bu)同(tong)，有(you)哪些自己的特(te)色呢(ni)？又有(you)哪些可以讓你(ni)偷師學藝(yi)呢(ni)？

萬達的復盤會有啥不一樣

如(ru)果你有幸被邀請參加萬達的內(nei)部復盤，你真的會有些不適應。

比如去(qu)年的萬(wan)達文化節。開(kai)復盤會(hui)前，組織者明確告訴(su)大(da)家，要至少(shao)找(zhao)出2點不足并提出3點建議，大(da)家上會(hui)直接(jie)吐槽。這可是真吐槽啊！什么所謂的面子、人情(qing)，在(zai)這里統(tong)統(tong)不重(zhong)要。

吐(tu)槽環節完畢(bi)之后(hou)，按(an)重要(yao)性排(pai)序，大家提出問題和建議，基(ji)本(ben)上都是落地(di)、實在的真建議：

“有一個問題被忽略了，文化節得有自己的logo主視覺，形成獨立的體系。”

“文化節應該有更多系統的參與，尤其應該在籌備期進行充分的預熱。”

“建議在活動預熱期征集創意、征集祝福語。”

“部分文化節項目應該放到集團總部大樓開展，讓更多的員工能參與進來。”

……

非萬達人，如果身臨其境會很不自在，從頭到尾都是問題、建議，語言簡單“粗暴”，面子(zi)神馬的全部靠(kao)后。

這只不過是部(bu)門內(nei)部(bu)的(de)復盤會。如果(guo)上升到集團層面(mian)，一般是這樣開(kai)的(de)——

所有系統的“一把手”排排坐，商業地產研究部的相關人員會按照之前所匯報的內容做好排序，按照排序依次過所有的問題。“一把手”先簡單匯報下經(jing)驗，這(zhe)個環節雖(sui)然在復盤中并非重點(dian)，但(dan)是(shi)必不(bu)(bu)可(ke)少，因為從人性角度來(lai)說，光揭露而不(bu)(bu)介紹經(jing)驗實在說不(bu)(bu)過去。這(zhe)個環節完了以后，就是(shi)全天的問題解決(jue)與溝通時間。

在問題溝通環節，就會出現一些“溫柔的”吵架情況。

一旦談到真問題，就會觸及很多人的蛋糕。舉個例子，在2009年前，萬達內部的項目公司和商業地產管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上“復盤會”，可能誰也不會意識(shi)到(dao)問題重要(yao)性。

吵完一(yi)個(ge)，繼續下(xia)一(yi)個(ge)問題，一(yi)個(ge)個(ge)地過，大(da)概有十幾二十個(ge)問題，過完以(yi)后(hou)(hou)，形(xing)成(cheng)建(jian)議，并做(zuo)成(cheng)一(yi)個(ge)個(ge)表格方便會后(hou)(hou)監督復盤結果(guo)。

一顆小石子可能掀不起很大的波瀾，但是總是會留下一串串的漣漪，讓河水蕩漾。復盤也是這個道理。很多難解決的問題，通過一次兩次的復盤會其實還是很難解決，但是，至少在每個人的心中留下了烙印，而這個“烙印”將會推動后面的(de)(de)過(guo)程去關(guan)注，這樣(yang)的(de)(de)暗示其實力量很強大，一(yi)旦有契機，所有的(de)(de)問題(ti)就(jiu)會迎刃而(er)解(jie)。

6年前，萬達在復盤時試圖推動多系統的“營銷聯動”，顧名思義就是大家一起營銷，集中打組合拳，不但聲勢浩大而且省掉很多廣告費。現在，每逢假日，全國的萬達百貨、院線、大歌星等都會有營銷聯動，當年這個問題被拋出來時，還沒有找到一個好的解決辦法，但卻在大家心里留下了漣漪。隨著時間的推進，以及人們認識還有傳播手段的更新，這不，不但問題解決，“聯動”至今還成為了常態！

萬達復盤秘笈的123

1.人人有復盤(pan)思維(wei)。從項(xiang)目一開始，就(jiu)是奔著要(yao)復盤(pan)的(de)心，所(suo)以項(xiang)目一開始，就(jiu)建立起過程(cheng)中(zhong)點(dian)點(dian)滴(di)滴(di)的(de)記錄。如果人人具有復盤(pan)思維(wei)，過程(cheng)就(jiu)會(hui)(hui)留痕，階段(duan)就(jiu)會(hui)(hui)做總(zong)結，過程(cheng)中(zhong)拍的(de)照片(pian)就(jiu)會(hui)(hui)留存。正所(suo)謂好記性不如爛筆頭。

2.面對(dui)面開(kai)會(hui)。萬(wan)達商業(ye)地產研究部(bu)會(hui)給(gei)各個系(xi)統布(bu)置作業(ye)：第一，是項目或者問題的(de)描(miao)述；第二，會(hui)涉及(ji)到(dao)哪些系(xi)統和部(bu)門；第三，數據或者問題描(miao)述，要列出具體的(de)事(shi)例和數據；第四(si)，按照重要性把問題排序(xu)。

以石(shi)景山萬達(da)廣場(chang)(chang)復盤為例(li)，不但內部(bu)調(diao)研，還(huan)跳(tiao)出(chu)來從外部(bu)視(shi)角做(zuo)了(le)調(diao)研。比(bi)如(ru)，調(diao)查商戶，問他們(men)對休(xiu)閑(xian)座椅的(de)(de)評價，空(kong)調(diao)溫度(du)的(de)(de)評價等——這(zhe)便于規劃設計的(de)(de)時候能(neng)知道商戶在想什(shen)(shen)么，需要(yao)什(shen)(shen)么。另外，還(huan)調(diao)查消費者，比(bi)如(ru)你(ni)喜歡商場(chang)(chang)的(de)(de)什(shen)(shen)么類型的(de)(de)活動，對于洗手(shou)間的(de)(de)功能(neng)配置有何要(yao)求(qiu)等。這(zhe)就會(hui)形(xing)成正面(mian)負面(mian)各(ge)種評價，然后根據這(zhe)些反饋，分析(xi)、吸收、改進。

這個環(huan)節搞定之后，就要(yao)上會了。開(kai)會雖(sui)然(ran)很(hen)煩，但是對(dui)于復(fu)盤來說(shuo)，必須要(yao)開(kai)！而且必須是面(mian)對(dui)面(mian)！

3.內外(wai)結(jie)合。萬(wan)(wan)達(da)做復(fu)(fu)盤(pan)，不但自己人各(ge)種PK、頭腦風暴，還會邀請一些(xie)外(wai)腦來參加。比(bi)如，會請一些(xie)官員、專(zhuan)家、媒(mei)體人士來參加萬(wan)(wan)達(da)的(de)復(fu)(fu)盤(pan)大會。

在《南(nan)京建鄴萬(wan)(wan)達廣場項目(mu)集(ji)團復盤階段(duan)性(xing)報告》中(zhong)，專(zhuan)門有(you)一個(ge)部(bu)分是：外部(bu)專(zhuan)業人(ren)士評價(jia)及建議。有(you)專(zhuan)家提出(chu)，萬(wan)(wan)達廣場內(nei)部(bu)人(ren)文環境(jing)不(bu)(bu)夠，主(zhu)要表現在無書店(dian)的(de)(de)配(pei)套及內(nei)部(bu)綠植擺放的(de)(de)數量不(bu)(bu)足(zu)；還有(you)人(ren)提出(chu)可以(yi)增加兒童段(duan)業態(tai)(tai)，引(yin)進高年齡(ling)段(duan)業態(tai)(tai)；停車(che)場進入不(bu)(bu)方便(bian)，且由于停車(che)場半徑不(bu)(bu)足(zu)原因(yin)，發(fa)生擦車(che)現象較多(duo)……這些建設性(xing)的(de)(de)意見很有(you)價(jia)值(zhi)，有(you)的(de)(de)甚至推(tui)動了萬(wan)(wan)達自身(shen)業態(tai)(tai)的(de)(de)發(fa)展(zhan)，比如目(mu)前萬(wan)(wan)達寶貝王已(yi)經在全國開了四家；萬(wan)(wan)達的(de)(de)停車(che)場問題已(yi)經解決(jue)，萬(wan)(wan)達廣場的(de)(de)停車(che)場不(bu)(bu)敢說(shuo)是全國最好的(de)(de)，但至少是最敞亮的(de)(de)……

多次博弈，一人拍板

復(fu)盤到底要什么？好(hao)的(de)經驗，能(neng)讓它變(bian)成(cheng)(cheng)制(zhi)度，變(bian)成(cheng)(cheng)流程(cheng)，變(bian)成(cheng)(cheng)操作指引，會變(bian)成(cheng)(cheng)很多好(hao)的(de)東西去復(fu)制(zhi)。

在(zai)各個系統上報(bao)資料之前，針對議題要不要上，該什么順(shun)序，要報(bao)送(song)幾個？這些問題，已經(jing)吵(chao)過(guo)無數(shu)次了，即便(bian)如此，送(song)到集團(tuan)層面的大會(hui)上時，還得吵(chao)。

那么，吵到最后，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派“一把手”來參會，更容易形成決議性的東西(xi)。

博弈的(de)結果出來了怎么辦？你猜萬達(da)會怎么做？

沒錯，把(ba)所有的精華(hua)集結(jie)成冊，然后(hou)發(fa)給各個項目公司作為案例指引。

可(ke)別小看這小冊(ce)子，上(shang)面全部是實打實的干貨(huo)，如果(guo)你能有幸得到一本，基本上(shang)萬達(da)曾經(jing)犯過(guo)哪(na)些錯，從復(fu)盤中(zhong)得到了哪(na)些好點子，哪(na)些會被萬達(da)采用做未來(lai)的戰略(lve)考量，你都(dou)會從中(zhong)找到答案。

這個報告會分為三個部分：第一部分就是決議建議，也就是對那些“傷疤”的補救以及解(jie)決辦法；第(di)(di)二部(bu)分，經(jing)驗總結，這(zhe)部(bu)分必須有(you)，因為(wei)復盤不僅要揭傷疤，還(huan)要把好的東西留(liu)下來，傳下去；第(di)(di)三(san)部(bu)分，就是上文提到的外(wai)部(bu)反饋，這(zhe)會讓各個(ge)系統站在第(di)(di)三(san)方的角(jiao)度看問題(ti)，完善自己。

這(zhe)里(li)的很多建議，會像一個(ge)指南針一樣，引導萬達各個(ge)系統(tong)的工(gong)作奔(ben)著一個(ge)方(fang)向走。

把復盤變成了企業文化

從人性角度來(lai)說，誰也不愿意揭傷疤(ba)，但(dan)是(shi)如果不揭傷疤(ba)，就記不住疼，所以(yi)必須(xu)下(xia)狠手！

可以說，萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因，就是敢于做真復盤，而且“奇葩”的是，還把它變成(cheng)了一種(zhong)文化，把它變得(de)無處不(bu)在(zai)，無時不(bu)在(zai)。

現(xian)在，復(fu)盤已經成(cheng)為各個系統每(mei)(mei)年(nian)必(bi)做的大事。比如酒(jiu)店(dian)系統，每(mei)(mei)年(nian)他們會根據復(fu)盤意見列出問題整(zheng)改清單，每(mei)(mei)個新開(kai)業(ye)酒(jiu)店(dian)能列出幾(ji)千條，一個窗戶小螺絲松了都會被列進來。

揭露完傷疤，別人給你(ni)開好藥了，你(ni)必須治。隨后，還會有關于復盤(pan)重要議題落實情況的評估，如果沒有好好治，就有制度好好治你(ni)。

就比如(ru)，在(zai)《南(nan)京建鄴(ye)萬達(da)廣場項目(mu)集團(tuan)復盤(pan)階(jie)段性報告》中就有(you)一項是專門評估上兩次(ci)復盤(pan)大會重要(yao)議題的落實情況，結論(lun)是這樣的：2009年商業地(di)產研究部先后組織了(le)北京石景山項目(mu)、成都(dou)(dou)錦華項目(mu)復盤(pan)工作，經(jing)過(guo)三次(ci)反饋(kui)顯(xian)示，30余項遺留(liu)問題都(dou)(dou)得以落實，還形成了(le)若干工作流程體現在(zai)2010年的制(zhi)度中。比如(ru)，上文(wen)提到的項目(mu)驗收和遺留(liu)問題解決監督(du)環節(jie)就已經(jing)形成了(le)制(zhi)度。

任(ren)何事情，不怕一(yi)次(ci)(ci)兩(liang)次(ci)(ci)，就怕形成一(yi)種習慣。

復(fu)盤，顯然已(yi)經成(cheng)為萬(wan)達的(de)一(yi)(yi)種習慣(guan)，它也漸漸不僅(jin)只是(shi)經驗(yan)的(de)總結(jie)，慢慢變成(cheng)了一(yi)(yi)個推動企(qi)業問題解決、經驗(yan)沉淀和不斷(duan)改(gai)進的(de)一(yi)(yi)套機制(zhi)，甚(shen)至是(shi)文化。

這(zhe)樣的力量著實很(hen)可(ke)怕，你很(hen)難(nan)想(xiang)象11萬人把一件事(shi)當成大事(shi)來做的那種(zhong)認(ren)真的狀態，所以你能明(ming)白，一列11萬人的列車為何能轉得(de)如此快速了嗎？