復盤，顯然已經成為萬達的一種習慣，它也漸漸不僅只是經驗的總結，慢慢變成了一個推動企業問題解決、經驗沉淀和不斷改進的一套機制，甚至是文化。

每(mei)個人在完成一件(jian)心頭(tou)大事后(hou)，還會(hui)在某個夜黑風高(gao)之時在腦子里回放過往(wang)的一切嗎？更何(he)況管理11萬人的企(qi)業(ye)呢(ni)？復盤不僅(jin)僅(jin)是(shi)為(wei)了書寫(xie)榮耀或自揭(jie)傷疤，其實是(shi)為(wei)了更好地前行。

沒錯，這是王健林的手稿。這是他對《成都錦華萬達廣場項目復盤總報告》的批示。手稿里，他給萬達復盤法定了調子：核心就是“復盤既是研究創新，也是管理推動”。他明確指出：“希望今后每年至少選3到5個項目復盤總結。總結時分管規劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。”

柳傳(chuan)志在很多(duo)場(chang)合(he)都提到過聯(lian)想的(de)復(fu)(fu)盤(pan)法，這也是國內比較知(zhi)名的(de)企業復(fu)(fu)盤(pan)學(xue)習(xi)模板，那么(me)萬達的(de)復(fu)(fu)盤(pan)法和他們的(de)復(fu)(fu)盤(pan)有何(he)不同，有哪些自己(ji)的(de)特色(se)呢(ni)？又(you)有哪些可以讓(rang)你偷師學(xue)藝呢(ni)？

萬達的復盤會有啥不一樣

如果(guo)你有(you)幸被邀請參加(jia)萬達的內部復(fu)盤，你真(zhen)的會有(you)些不適(shi)應。

比如(ru)去年的萬達文化節。開復(fu)盤會前，組織者(zhe)明確告訴大家(jia)，要至少找出(chu)2點不(bu)足并提出(chu)3點建(jian)議，大家(jia)上(shang)會直接吐槽。這可(ke)是(shi)真(zhen)吐槽啊！什(shen)么(me)所謂的面子、人情(qing)，在這里統統不(bu)重要。

吐槽環節完畢之(zhi)后，按重要性排(pai)序，大家提出問題和建(jian)議，基本上都是落地、實在的真建(jian)議：

“有一個問題被忽略了，文化節得有自己的logo主視覺，形成獨立的體系。”

“文化節應該有更多系統的參與，尤其應該在籌備期進行充分的預熱。”

“建議在活動預熱期征集創意、征集祝福語。”

“部分文化節項目應該放到集團總部大樓開展，讓更多的員工能參與進來。”

……

非萬達人，如果身臨其境會很不自在，從頭到尾都是問題、建議，語言簡單“粗暴”，面子神(shen)馬的全(quan)部靠后(hou)。

這(zhe)只不過是部門內部的復盤(pan)會。如果上升到集團層面(mian)，一般(ban)是這(zhe)樣(yang)開的——

所有系統的“一把手”排排坐，商業地產研究部的相關人員會按照之前所匯報的內容做好排序，按照排序依次過所有的問題。“一把手”先簡單匯報(bao)下經驗，這個(ge)環節雖(sui)然(ran)在復(fu)盤中并非重點，但是必不可少，因為從人性角(jiao)度來(lai)說，光揭(jie)露而不介紹經驗實(shi)在說不過去。這個(ge)環節完了以(yi)后，就是全天的問(wen)題(ti)解決與溝通(tong)時間。

在問題溝通環節，就會出現一些“溫柔的”吵架情況。

一旦談到真問題，就會觸及很多人的蛋糕。舉個例子，在2009年前，萬達內部的項目公司和商業地產管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上“復盤會”，可能誰(shui)也不會意(yi)識(shi)到問題(ti)重要性。

吵完一個(ge)(ge)，繼續下一個(ge)(ge)問(wen)題(ti)(ti)，一個(ge)(ge)個(ge)(ge)地過，大概有十幾(ji)二十個(ge)(ge)問(wen)題(ti)(ti)，過完以后，形(xing)成(cheng)(cheng)建(jian)議，并做成(cheng)(cheng)一個(ge)(ge)個(ge)(ge)表格方便會后監督復盤結果。

一顆小石子可能掀不起很大的波瀾，但是總是會留下一串串的漣漪，讓河水蕩漾。復盤也是這個道理。很多難解決的問題，通過一次兩次的復盤會其實還是很難解決，但是，至少在每個人的心中留下了烙印，而這個“烙印”將會推動后面的(de)過程去關注，這樣的(de)暗示其實力量很強(qiang)大，一旦有(you)契機，所有(you)的(de)問題就會迎刃(ren)而解。

6年前，萬達在復盤時試圖推動多系統的“營銷聯動”，顧名思義就是大家一起營銷，集中打組合拳，不但聲勢浩大而且省掉很多廣告費。現在，每逢假日，全國的萬達百貨、院線、大歌星等都會有營銷聯動，當年這個問題被拋出來時，還沒有找到一個好的解決辦法，但卻在大家心里留下了漣漪。隨著時間的推進，以及人們認識還有傳播手段的更新，這不，不但問題解決，“聯動”至今還成為了常態！

萬達復盤秘笈的123

1.人(ren)(ren)人(ren)(ren)有(you)復盤(pan)思(si)維。從項目(mu)(mu)一開始，就(jiu)(jiu)是(shi)奔著要復盤(pan)的心(xin)，所以項目(mu)(mu)一開始，就(jiu)(jiu)建立起(qi)過程(cheng)中(zhong)點(dian)點(dian)滴滴的記錄。如(ru)果人(ren)(ren)人(ren)(ren)具有(you)復盤(pan)思(si)維，過程(cheng)就(jiu)(jiu)會留(liu)痕，階(jie)段就(jiu)(jiu)會做總結(jie)，過程(cheng)中(zhong)拍的照片就(jiu)(jiu)會留(liu)存。正所謂好記性不如(ru)爛筆頭。

2.面(mian)對(dui)面(mian)開(kai)會(hui)。萬達商業(ye)地產(chan)研究(jiu)部會(hui)給各個系(xi)統布置(zhi)作業(ye)：第一，是項(xiang)目或(huo)者(zhe)問(wen)題(ti)的描述；第二(er)，會(hui)涉及到(dao)哪(na)些系(xi)統和(he)部門；第三，數據或(huo)者(zhe)問(wen)題(ti)描述，要列出具(ju)體(ti)的事例和(he)數據；第四(si)，按照重要性把問(wen)題(ti)排序。

以石景山萬達廣場復盤(pan)為例，不但(dan)內(nei)部調研，還(huan)跳(tiao)出來從外(wai)部視角做了調研。比(bi)如，調查商戶，問他們對(dui)休閑座椅的評價(jia)，空(kong)調溫度的評價(jia)等(deng)——這(zhe)便于(yu)規劃設(she)計的時候(hou)能知(zhi)道商戶在想什么，需(xu)要什么。另外(wai)，還(huan)調查消費者(zhe)，比(bi)如你(ni)喜歡商場的什么類型(xing)的活動，對(dui)于(yu)洗(xi)手間的功能配置(zhi)有何要求等(deng)。這(zhe)就(jiu)會形成正面(mian)負面(mian)各種(zhong)評價(jia)，然后(hou)根據這(zhe)些反饋，分析、吸收、改進。

這個(ge)環節搞定之后(hou)，就要(yao)上會(hui)了。開會(hui)雖然很煩，但(dan)是(shi)對于復盤來說(shuo)，必須要(yao)開！而(er)且必須是(shi)面對面！

3.內外(wai)結合。萬達做復盤(pan)，不但自己人(ren)各種PK、頭腦風(feng)暴，還會(hui)邀請(qing)一些外(wai)腦來參(can)加。比如，會(hui)請(qing)一些官員、專家、媒體人(ren)士來參(can)加萬達的復盤(pan)大會(hui)。

在(zai)《南京建鄴萬達(da)廣場(chang)(chang)(chang)項目集團復盤階段性(xing)報告》中，專門有(you)(you)一個部(bu)(bu)(bu)分是(shi)：外部(bu)(bu)(bu)專業(ye)(ye)人(ren)(ren)士(shi)評(ping)價及(ji)建議。有(you)(you)專家(jia)提出，萬達(da)廣場(chang)(chang)(chang)內(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)人(ren)(ren)文環境不夠，主要表現在(zai)無書(shu)店的(de)(de)配套及(ji)內(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)綠(lv)植擺放的(de)(de)數(shu)量不足；還有(you)(you)人(ren)(ren)提出可(ke)以(yi)增加兒童段業(ye)(ye)態，引(yin)進高年齡段業(ye)(ye)態；停(ting)車場(chang)(chang)(chang)進入不方便，且由于停(ting)車場(chang)(chang)(chang)半(ban)徑不足原因，發(fa)生擦車現象較多……這些建設性(xing)的(de)(de)意(yi)見(jian)很(hen)有(you)(you)價值，有(you)(you)的(de)(de)甚至(zhi)推動(dong)了(le)(le)萬達(da)自身業(ye)(ye)態的(de)(de)發(fa)展，比如目前萬達(da)寶貝王已(yi)經在(zai)全國(guo)(guo)開了(le)(le)四家(jia)；萬達(da)的(de)(de)停(ting)車場(chang)(chang)(chang)問題已(yi)經解決，萬達(da)廣場(chang)(chang)(chang)的(de)(de)停(ting)車場(chang)(chang)(chang)不敢說是(shi)全國(guo)(guo)最好(hao)的(de)(de)，但至(zhi)少是(shi)最敞亮(liang)的(de)(de)……

多次博弈，一人拍板

復盤到底要什么？好(hao)的(de)經驗，能讓它變(bian)(bian)成(cheng)制度，變(bian)(bian)成(cheng)流程(cheng)，變(bian)(bian)成(cheng)操作指引，會變(bian)(bian)成(cheng)很多(duo)好(hao)的(de)東西去復制。

在各(ge)個系統上報資料之前，針對(dui)議題要不要上，該(gai)什么(me)順序，要報送幾個？這些問題，已經(jing)吵過無數次(ci)了，即便如此(ci)，送到集團層面的(de)大會上時(shi)，還得吵。

那么，吵到最后，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派“一把手”來參會，更容易形(xing)成決議性的東西。

博弈的結果出來(lai)了怎么辦(ban)？你猜(cai)萬達會怎么做？

沒錯，把(ba)所(suo)有的(de)精華集結成(cheng)冊，然后發給(gei)各個(ge)項目公司(si)作為案例指(zhi)引。

可別小看這(zhe)小冊子，上(shang)面全(quan)部是實(shi)打實(shi)的干貨(huo)，如果你(ni)能有幸得到一本，基(ji)本上(shang)萬達(da)曾經犯過哪些錯，從復盤中得到了哪些好點子，哪些會被萬達(da)采用做未(wei)來的戰略考(kao)量，你(ni)都會從中找到答案。

這個報告會分為三個部分：第一部分就是決議建議，也就是對那些“傷疤”的(de)(de)補救(jiu)以及解決辦(ban)法；第(di)二部(bu)(bu)分(fen)，經驗總(zong)結，這(zhe)部(bu)(bu)分(fen)必須(xu)有，因為復盤(pan)不僅要揭傷疤，還要把好的(de)(de)東(dong)西留下來，傳下去；第(di)三部(bu)(bu)分(fen)，就是上(shang)文提到的(de)(de)外部(bu)(bu)反(fan)饋(kui)，這(zhe)會讓各(ge)個系統站在第(di)三方的(de)(de)角度看問題，完善自己。

這里的(de)很多(duo)建議，會像一個指南針一樣(yang)，引(yin)導萬達各個系(xi)統(tong)的(de)工(gong)作(zuo)奔著一個方向走。

把復盤變成了企業文化

從人性角度(du)來說，誰也不(bu)(bu)愿意(yi)揭傷疤，但(dan)是(shi)如果不(bu)(bu)揭傷疤，就(jiu)記不(bu)(bu)住(zhu)疼(teng)，所以必(bi)須下狠手！

可以說，萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因，就是敢于做真復盤，而且“奇葩”的是，還把(ba)它變成(cheng)了一種文(wen)化，把(ba)它變得(de)無處(chu)不在(zai)，無時不在(zai)。

現在，復盤(pan)已經(jing)成為各個(ge)系統(tong)每年必做的(de)大事。比如(ru)酒店系統(tong)，每年他們會根據復盤(pan)意見列出問(wen)題整改(gai)清單，每個(ge)新(xin)開業酒店能列出幾千條，一個(ge)窗(chuang)戶(hu)小螺絲松了都會被列進來。

揭露完傷疤，別人(ren)給你開好(hao)(hao)藥了，你必須治。隨(sui)后，還(huan)會有(you)關于復(fu)盤(pan)重要(yao)議題落實情(qing)況的評估，如果(guo)沒(mei)有(you)好(hao)(hao)好(hao)(hao)治，就有(you)制(zhi)度好(hao)(hao)好(hao)(hao)治你。

就(jiu)比如(ru)，在(zai)《南京建(jian)鄴萬達(da)廣場項目(mu)集團復盤階段性(xing)報告》中就(jiu)有一項是(shi)專門評估上兩次復盤大會重要議題(ti)的(de)落實情況，結論是(shi)這樣的(de)：2009年商業地產(chan)研究部先(xian)后組織了北京石景山(shan)項目(mu)、成(cheng)都錦(jin)華(hua)項目(mu)復盤工作，經過(guo)三次反饋顯(xian)示，30余(yu)項遺留(liu)問(wen)題(ti)都得以落實，還形成(cheng)了若干工作流(liu)程(cheng)體(ti)現(xian)在(zai)2010年的(de)制度(du)中。比如(ru)，上文(wen)提(ti)到(dao)的(de)項目(mu)驗收和遺留(liu)問(wen)題(ti)解(jie)決監督環節(jie)就(jiu)已(yi)經形成(cheng)了制度(du)。

任何事情，不怕一(yi)(yi)次兩次，就怕形(xing)成一(yi)(yi)種習(xi)慣。

復盤，顯然已經成為萬達的(de)一(yi)種習慣，它也漸漸不僅只是經驗的(de)總結，慢慢變成了一(yi)個推動企業問題(ti)解決、經驗沉淀和不斷(duan)改(gai)進的(de)一(yi)套機(ji)制，甚至是文化。

這樣的(de)力量(liang)著實很可(ke)怕，你很難想象(xiang)11萬(wan)人把一(yi)件事(shi)當成大事(shi)來做的(de)那(nei)種認真的(de)狀態(tai)，所(suo)以你能明白，一(yi)列(lie)11萬(wan)人的(de)列(lie)車為(wei)何能轉得(de)如此(ci)快速了嗎？