萬達經歷了從“小人物”到國際化大企業的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。樸素而高效的經營理念、堅強的戰略定力，不斷地自我革命能力和對社會的真誠回饋，這就是我在萬達找到的品牌內核。

一個時代有一個時代的財富創造方式和資源組合方式，也都總會擁有具有時代特征的標志性企業。中國當代企業，曾經有共同的初始基因和起點以及開放式的、不確定的未來。他們共同經歷了“小人物”對滯后制度因素的(de)反省和撞擊，經歷了(le)每一輪制度蝶變、產業轉型(xing)的(de)波(bo)浪，在大浪淘沙后分別留下結晶和遺憾。有的(de)走向卓越，有的(de)銷聲匿跡。

萬達經歷了從“小人物”到國際化大企業的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。從引進先進管理理念到有能力走出去，從追求重資產到打造輕資產，從單一型產業結構到復合型產業結構，從生存時代的供應者到消費時代的供應者。在許多人看來，這只是資本效應簡單疊加的結果，但實際上，企業的生存和擴張能力，決定于企業內部協調的邊際成本，對市場“藍海”的抓取能(neng)力，企業(ye)利(li)益(yi)訴求及外部(bu)制度環境的融合能(neng)力等。正是(shi)在這(zhe)些方(fang)面，萬達(da)(da)找到并鞏固了自己(ji)的比(bi)較優勢(shi)，才構成了萬達(da)(da)的核(he)心(xin)競爭(zheng)力，也塑造了萬達(da)(da)的形(xing)象內核(he)。

相對于同時代的標志性企業，萬達的內部管理在商界聲名顯赫。實際上管理能力就是對內部協調成本的控制能力。按照科斯理論，市場交易的邊際成本等于企業內部的管理協調的邊際成本時，就是企業規模擴張的界限。正是因為萬達始終能夠保證內部協調成本低于市場交易成本，賦予了其強大的擴大能力。需要指出的是，萬達的產業構成，也有助于其內部協調成本的控制，避免互聯網商業平臺必須付出的管理“溢價”——比如對(dui)假(jia)冒偽(wei)劣(lie)產品的(de)(de)打(da)擊(ji)，對(dui)內部設租尋租空間的(de)(de)壓縮等，這些(xie)都意味著內部協調成本必須不斷(duan)抬升，才能維(wei)護企業形(xing)象(xiang)。反過來，這也(ye)決定了萬達(da)在控制內部協調成本的(de)(de)比較(jiao)優勢(shi)能夠長期顯現。

萬(wan)達還有足夠(gou)(gou)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)定(ding)(ding)(ding)(ding)力(li)。站在潮(chao)頭的(de)(de)(de)萬(wan)達，既順應(ying)潮(chao)流，又不(bu)輕易(yi)被(bei)潮(chao)流左右。所有人(ren)都知道，新一輪產業(ye)(ye)演(yan)變的(de)(de)(de)主浪是(shi)互聯(lian)網經(jing)濟。萬(wan)達積極參與互聯(lian)網金融、電子商業(ye)(ye)平臺建(jian)設，但是(shi)并不(bu)是(shi)為轉型(xing)(xing)而轉型(xing)(xing)。萬(wan)達清醒認識到，互聯(lian)網經(jing)濟只(zhi)是(shi)開拓市場的(de)(de)(de)手段和方式(shi)，而不(bu)是(shi)目(mu)的(de)(de)(de)。盡管互聯(lian)網經(jing)濟能夠(gou)(gou)短期(qi)內帶來政策、企業(ye)(ye)形象等方面的(de)(de)(de)增值，但長遠來看，決(jue)定(ding)(ding)(ding)(ding)企業(ye)(ye)發展的(de)(de)(de)還是(shi)自身(shen)的(de)(de)(de)核(he)心(xin)競爭(zheng)力(li)。戰(zhan)略(lve)定(ding)(ding)(ding)(ding)力(li)決(jue)定(ding)(ding)(ding)(ding)了(le)企業(ye)(ye)轉型(xing)(xing)的(de)(de)(de)節奏可控制性(xing)，決(jue)定(ding)(ding)(ding)(ding)了(le)核(he)心(xin)競爭(zheng)力(li)的(de)(de)(de)可延(yan)續性(xing)。

萬達對市場空間的判斷和抓取能力，以及由此衍生的與制度環境的融合能力，也是其構建其品牌形象的關鍵因素。萬達并非天生“土豪”，早期發展階段也經歷了融不到資、拿不到項目等困境。但是，對宏觀形勢的準確判斷，內部的人性化管理等，幫助萬達突破了早期發展瓶頸，完成了企業文化內核的凝聚，逐步培養了自己的市場空間。特別是從商業地產向文化型企業的轉型過程，顯示了萬達對大眾消費時代到來的敏銳感知能力。在中國多數企業仍處于引進管理理念、以硬件技術為主要訴求目標的發展階段之時，在全球范圍內對文化、旅游等“軟資源”高效率地重新打包整合，不僅提高了萬達的資產安全邊界，開辟了新的“藍海”，保證了(le)(le)萬達(da)的(de)長(chang)期競(jing)爭力，而且提升了(le)(le)萬達(da)履行社(she)會公(gong)民義務的(de)層級(ji)。

過(guo)去(qu)，萬達是(shi)中(zhong)國企(qi)業慈善(shan)榜的排頭(tou)兵，在(zai)以資本融(rong)合國際化項目后，萬達獲得(de)了(le)提升企(qi)業品牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)和(he)國家品牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)的更大(da)機會。而企(qi)業品牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)和(he)國家品牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)的同時營造，又增加了(le)萬達與外(wai)部制度(du)(du)環(huan)境(jing)的融(rong)合能力。而與制度(du)(du)環(huan)境(jing)的融(rong)合，是(shi)中(zhong)國企(qi)業發展(zhan)必須回答的命題。

值得注意的是，萬達已被證明成功的企業形象和運營模式，在一定程度上還打破了人們對于現代企業制度的教條印象。在許多人看來，成為公眾公司才是建立起現代企業制度的“合格證”。萬達(da)經驗表(biao)明，無(wu)論公眾公司還是私有化公司，能(neng)夠回饋社會就是好企業(ye)(ye)。中國企業(ye)(ye)可以多樣(yang)化、開放式(shi)發(fa)展，而無(wu)需囿(you)于教(jiao)條模(mo)式(shi)。實踐(jian)總結出來的經營理念(nian)往(wang)往(wang)最有效(xiao)。

樸(pu)素而高(gao)效(xiao)的經(jing)營理(li)念(nian)、堅(jian)強的戰略定(ding)力，不斷(duan)地(di)自我革命(ming)能力和對社會(hui)的真(zhen)誠回饋(kui)，這(zhe)就是我在萬(wan)達找到的品牌內核(he)，這(zhe)就是我心中的萬(wan)達。