萬達經歷了從“小人物”到國際化大企業的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。樸素而高效的經營理念、堅強的戰略定力，不斷地自我革命能力和對社會的真誠回饋，這就是我在萬達找到的品牌內核。

一個時代有一個時代的財富創造方式和資源組合方式，也都總會擁有具有時代特征的標志性企業。中國當代企業，曾經有共同的初始基因和起點以及開放式的、不確定的未來。他們共同經歷了“小人物”對滯后制度因(yin)素的(de)反(fan)省和撞擊，經歷了每一(yi)輪制度蝶變(bian)、產業轉型的(de)波浪，在大浪淘沙(sha)后分別留下結晶(jing)和遺憾。有(you)的(de)走向卓越，有(you)的(de)銷聲匿跡。

萬達經歷了從“小人物”到國際化大企業的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。從引進先進管理理念到有能力走出去，從追求重資產到打造輕資產，從單一型產業結構到復合型產業結構，從生存時代的供應者到消費時代的供應者。在許多人看來，這只是資本效應簡單疊加的結果，但實際上，企業的生存和擴張能力，決定于企業內部協調的邊際成本，對市場“藍海”的(de)抓取能力(li)(li)，企業利益訴求及外部制度環(huan)境的(de)融合能力(li)(li)等(deng)。正是在這些方面，萬達找到并鞏(gong)固了(le)自己(ji)的(de)比(bi)較(jiao)優勢(shi)，才構成了(le)萬達的(de)核心競爭力(li)(li)，也塑造(zao)了(le)萬達的(de)形象(xiang)內核。

相對于同時代的標志性企業，萬達的內部管理在商界聲名顯赫。實際上管理能力就是對內部協調成本的控制能力。按照科斯理論，市場交易的邊際成本等于企業內部的管理協調的邊際成本時，就是企業規模擴張的界限。正是因為萬達始終能夠保證內部協調成本低于市場交易成本，賦予了其強大的擴大能力。需要指出的是，萬達的產業構成，也有助于其內部協調成本的控制，避免互聯網商業平臺必須付出的管理“溢價”——比如對假(jia)冒偽劣產品的打擊，對內(nei)部設租尋租空間的壓(ya)縮(suo)等(deng)，這些都意味著內(nei)部協調成(cheng)本必須不斷抬升，才能(neng)維護企業形象。反(fan)過來，這也決定(ding)了萬(wan)達在控(kong)制內(nei)部協調成(cheng)本的比較優勢能(neng)夠長期顯現(xian)。

萬(wan)(wan)達(da)(da)還有足夠的(de)戰略定(ding)(ding)力。站在(zai)潮(chao)頭的(de)萬(wan)(wan)達(da)(da)，既順應潮(chao)流，又不輕易被(bei)潮(chao)流左右。所有人都知道，新一(yi)輪產業(ye)(ye)演變的(de)主(zhu)浪是(shi)(shi)(shi)互聯(lian)網(wang)經(jing)濟。萬(wan)(wan)達(da)(da)積極參(can)與(yu)互聯(lian)網(wang)金(jin)融(rong)、電(dian)子商業(ye)(ye)平臺建(jian)設，但是(shi)(shi)(shi)并不是(shi)(shi)(shi)為(wei)轉型而轉型。萬(wan)(wan)達(da)(da)清醒認識(shi)到，互聯(lian)網(wang)經(jing)濟只是(shi)(shi)(shi)開拓市場的(de)手段和方(fang)式，而不是(shi)(shi)(shi)目的(de)。盡管(guan)互聯(lian)網(wang)經(jing)濟能夠短期(qi)內帶來政策、企(qi)業(ye)(ye)形象等方(fang)面的(de)增(zeng)值(zhi)，但長遠來看，決(jue)(jue)定(ding)(ding)企(qi)業(ye)(ye)發(fa)展的(de)還是(shi)(shi)(shi)自(zi)身(shen)的(de)核(he)心(xin)競(jing)爭力。戰略定(ding)(ding)力決(jue)(jue)定(ding)(ding)了(le)企(qi)業(ye)(ye)轉型的(de)節奏可(ke)控制性(xing)，決(jue)(jue)定(ding)(ding)了(le)核(he)心(xin)競(jing)爭力的(de)可(ke)延續性(xing)。

萬達對市場空間的判斷和抓取能力，以及由此衍生的與制度環境的融合能力，也是其構建其品牌形象的關鍵因素。萬達并非天生“土豪”，早期發展階段也經歷了融不到資、拿不到項目等困境。但是，對宏觀形勢的準確判斷，內部的人性化管理等，幫助萬達突破了早期發展瓶頸，完成了企業文化內核的凝聚，逐步培養了自己的市場空間。特別是從商業地產向文化型企業的轉型過程，顯示了萬達對大眾消費時代到來的敏銳感知能力。在中國多數企業仍處于引進管理理念、以硬件技術為主要訴求目標的發展階段之時，在全球范圍內對文化、旅游等“軟資源”高效率地重新打包整合，不僅提高了萬達的資產安全邊界，開辟了新的“藍海”，保證了(le)萬達的(de)(de)長期競爭力，而(er)且(qie)提升了(le)萬達履(lv)行社(she)會公(gong)民(min)義務的(de)(de)層級。

過去(qu)，萬達(da)是(shi)中(zhong)國(guo)(guo)企(qi)業慈善榜的(de)排(pai)頭兵，在以資本(ben)融合(he)(he)國(guo)(guo)際化項(xiang)目后，萬達(da)獲得了提升(sheng)企(qi)業品(pin)牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)和(he)國(guo)(guo)家品(pin)牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)的(de)更大機會。而企(qi)業品(pin)牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)和(he)國(guo)(guo)家品(pin)牌(pai)形(xing)(xing)象(xiang)的(de)同時營造，又增(zeng)加了萬達(da)與(yu)外(wai)部制(zhi)度環境的(de)融合(he)(he)能(neng)力。而與(yu)制(zhi)度環境的(de)融合(he)(he)，是(shi)中(zhong)國(guo)(guo)企(qi)業發展必須回(hui)答的(de)命(ming)題。

值得注意的是，萬達已被證明成功的企業形象和運營模式，在一定程度上還打破了人們對于現代企業制度的教條印象。在許多人看來，成為公眾公司才是建立起現代企業制度的“合格證”。萬達經驗表明，無論公(gong)(gong)眾(zhong)公(gong)(gong)司還是私(si)有(you)化(hua)公(gong)(gong)司，能夠回饋社會(hui)就是好企業。中國(guo)企業可以多(duo)樣化(hua)、開放式發展，而無需囿(you)于(yu)教(jiao)條模式。實踐總結出來(lai)的經營理(li)念(nian)往(wang)往(wang)最有(you)效。

樸素而(er)高效的經營理念(nian)、堅強的戰(zhan)略定力，不斷地自我革(ge)命能(neng)力和(he)對社會的真(zhen)誠(cheng)回饋(kui)，這(zhe)就是我在萬(wan)達(da)找到的品(pin)牌內核，這(zhe)就是我心(xin)中(zhong)的萬(wan)達(da)。