在職場中，上級和下屬的對話其實很講究技巧。有的對話場景讓人處在混亂、抱怨、無力中，有的對話場景則讓人清晰、正向、有力量。如何才能真正解決問題、避免低效博弈？不妨來看看“張經理”和“劉偉”的例子。
某(mou)一天的北(bei)京國貿CBD的某(mou)間寫字樓(lou)里(li)，窗明幾凈(jing)，小小的辦(ban)公室里(li)坐著兩個人：張經理及其下(xia)屬劉偉，二人正在進行(xing)一場日(ri)常(chang)的業(ye)務對話。這是office里(li)一幕普通(tong)得不(bu)能再普通(tong)的日(ri)常(chang)。
我們來做一(yi)件有(you)趣的事吧，同(tong)一(yi)時空同(tong)一(yi)場景(jing)下(xia)，分(fen)別(bie)有(you)兩個張(zhang)經理和劉(liu)偉在進行對(dui)話。事件、時間、地(di)點、人物都不發生變化(hua)，唯一(yi)起變化(hua)的是(shi)：場景(jing)A里(li)張(zhang)經理自然地(di)參與談話過程，場景(jing)B里(li)張(zhang)經理有(you)目(mu)的有(you)意識(shi)地(di)對(dui)劉(liu)偉提出幾個問題。
那么，當管理(li)者對下(xia)屬提出好問(wen)題的(de)時候，會發生什么？一起來看看吧(ba)。
場景A
張經理皺著眉頭問道：“劉偉，你不是說要在6月底前把項目的第一階段完成嗎？現在什么時候了？業務部和技術部都在等你，他們說為了等你，很多事情都沒辦法進行。”
劉偉聲音里有些憤怒，回復道：“他們怎么可以這么說？他們還是可以進行其他事，為什么要等我？這不是拿我當借口嘛！”
【張經理就事論(lun)事，沒(mei)有掌(zhang)控全局(ju)，缺乏主動提出好問題的意識，導(dao)致下屬開始產生情緒。】
張經理【駁斥】：“你話也不能這么說！是你自己說6月底會完成，他們當然就先不進行其他事。”
劉偉【爭辯】：“當初我只是說順利的話可以在6月底完成第一階段。現在都只是測試階段。”
張經理：“我也覺得奇怪啊，看到你天天加班，你們小組到底碰到什么困難？應該要早一點說出來，早一點解決。是不是碰到什么問題？”
劉偉：“技術方面其實沒多大問題，問題是團隊里成員配合度太差了！”
張經理：“怎么說？”
劉偉：“有些人對我交代的工作好像都沒聽進去，有些人彼此之間誰都不服誰。還有，當他們的任務無法完成時，總是有很多借口怪罪其他人。其實很多事多動動腦筋就解決了，他們卻常常卡在那里，等著我解決。我一個人分身乏術，進度就這樣拖延了。我真的沒辦法了。”
張經理：“你是小組負責人，你不能什么都自己來，你要盯著他們做。”
劉偉：“有啊，我一個一個追，追到有人都不高興了，結果就是不配合。”
張經理：“唉！你是技術人員,不懂得管理和帶人。你應該要弄個詳細的工作分配表，把每個人叫來，清楚地告訴他該做什么，什么時候完成，你去看看業務部那邊的工作分配表，那是我當年在業務部時設計出來的。而且，小組要定期開會、定期追蹤，有意見就在會議上公開討論。知道了嗎？”
【在了(le)(le)解一些狀況后，張經理(li)常開始不(bu)自覺地涉入事件的細節中，下意識(shi)地為劉偉的問題找解決方(fang)法，并提出各種(zhong)建議，但此(ci)時(shi)主管已經越俎代庖了(le)(le)，劉偉主動(dong)解決問題的能力(li)沒有被激發。】
場景B
張經理：“劉偉，你原定6月底前把項目計劃的第一階段完成，現在6月已經過了，是不是遇到問題？我想請你大致說明一下你目前的工作狀況，看看有什么問題，早一點解決。”
劉偉(wei)報告了小(xiao)組的狀況及(ji)工作進度。
【張經理(li)在談(tan)話(hua)(hua)前已經設定了自(zi)己的目標：今天的討論(lun)要(yao)產生什么結果？今天的談(tan)話(hua)(hua)中要(yao)獲得什么收獲？】
張經理：“聽起來，在技術方面沒有什么問題，那你認為計劃延宕的主要原因在哪里？”
劉偉：“我覺得是團隊配合度的問題。”
張經理：“怎么說？”
劉偉：“有些人對我交代的工作好像都沒聽進去，有些人彼此之間誰都不服誰。還有，當他們的任務無法完成時，總是有很多借口怪罪其他人。其實很多事多動動腦筋就解決了，他們卻常常卡在那里，等著我解決。我一個人分身乏術，進度就這樣拖延了。我真的沒辦法了。”
張經理：“這聽起來是團隊管理的問題，是這樣嗎？”
劉偉：“嗯，管理這么多人讓我很困擾，再加上時間緊，這并不容易。”
張經理：“讓團隊配合確實不容易。那么，你希望我們今天的談話能帶給你什么幫助、得到什么成果呢？”
【先不介入(ru)問題中(zhong)，而(er)是請(qing)劉偉談談：你(ni)說的是你(ni)不要(yao)(yao)的，那你(ni)要(yao)(yao)的是什么(me)？】
劉偉：“就是剛剛說的，我希望大家不要再意見紛紛、彼此指責和推脫。”
張經理：“哦，你說的是你不想看見的狀況，也許這就是現在的狀況。那你希望看到的狀況是什么？如果項目能夠順利進行，會是什么樣的畫面？”
【引(yin)導劉偉將(jiang)負向目標(biao)改為(wei)正向目標(biao)——你的(de)目標(biao)達成時會是什么樣的(de)景象？】
劉偉：“嗯，我想象的畫面是，小組每個人對他們的目標與職責范圍都很清楚，能各司其職。其次，每個人一旦定好完成日期，不管如何也要完成。如果真有無法解決的問題會及早提出。”
張經理：“還有嗎？”
劉偉：“我也希望大家能夠互相信任，不要像現在這樣每天繃著臉互相指責。”
張經理：“很好，我聽到的是你不但希望項目能夠按計劃完成，也希望團隊和諧相處。這就是你想要看到的畫面？”
劉偉：“對！”
張經理：“那么，你認為達成這種狀態的障礙是什么？”
【化繁(fan)為簡，引導(dao)劉偉把準時(shi)完成項(xiang)目這(zhe)個大目標化為消除(chu)障礙這(zhe)個小目標。】
劉偉：“我想，有兩個障礙吧。首先，我不知道怎樣才能讓大家對項目的整體計劃有共識。項目已經進行到三分之一，大家還在爭辯計劃是否要修改。第二個障礙是團隊成員的責任感，每當進度落后時，大家都好像事不關己，最后都要我解決。”
張經理：“好，這兩個障礙你想先談哪一個？”
【各(ge)個(ge)擊破，確定(ding)解決目標的優(you)先次序。】
劉偉：“我想先談責任感吧，這是目前最需要的，我希望團隊成員都有強烈的責任感，才能將進度趕上。”
張經理：“好，那我們就先談責任感。”
總結
通過以(yi)上兩組對話我們可以(yi)發現(xian)，A場(chang)景(jing)讓人處在混亂、抱怨、無(wu)力(li)中，B場(chang)景(jing)則讓人清晰、正向、有力(li)量。這不(bu)同的場(chang)景(jing)中，究竟發生了(le)什么？
其實，場景A是常見的職場對話方式：主管很關心項目的進(jin)度，心急之下，語(yu)氣及肢體語(yu)言(yan)都(dou)不自覺(jue)地流露(lu)出批(pi)判責備(bei)的意味。
而劉偉(wei)原本就對進度落(luo)后(hou)倍感壓力，所以(yi)對任何的責難都非常敏(min)感，在急著想(xiang)自(zi)我(wo)防衛及(ji)辯駁的情況下，情緒就會不平穩。
另一方面，一般主管在了解狀況后，常會不自(zi)覺地涉入事件(jian)的細節中，越俎(zu)代庖開始(shi)為劉偉的問題找解決方法，提出各種建(jian)議，例如急(ji)切地建(jian)議要制(zhi)定工作(zuo)分配及(ji)進度表等。
場(chang)(chang)景(jing)A是我們經常經歷的職場(chang)(chang)場(chang)(chang)景(jing)，卻并不能真正(zheng)解(jie)決問(wen)題(ti)，雙方都很(hen)痛(tong)苦。下次遇到(dao)類(lei)似問(wen)題(ti)又是一輪(lun)低(di)效博弈。
在場(chang)景B中(zhong)，張經理從劉偉的陳述及抱怨中(zhong)逐步引(yin)導出此次談話的目標(biao)。其中(zhong)，把負向目標(biao)轉為正向目標(biao)，讓劉偉跳脫抱怨，扭轉了談話方向。
劉偉所制定的(de)目(mu)標(biao)是準時(shi)完(wan)成項目(mu)，這是大目(mu)標(biao)。而他(ta)認為達(da)成大目(mu)標(biao)的(de)兩個障礙是：團隊成員的(de)責任感不夠，以(yi)及團隊沒(mei)有共識(shi)。
所(suo)以小目(mu)(mu)標(biao)應(ying)該是：提(ti)升(sheng)團隊成員的責任(ren)感(gan)，以及團隊共識。劉偉想先從(cong)提(ti)升(sheng)責任(ren)感(gan)這個小目(mu)(mu)標(biao)談(tan)起。于(yu)是，整個晤談(tan)的目(mu)(mu)標(biao)就(jiu)很清楚(chu)了。