組織能否經受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組(zu)織最強大(da)的(de)力(li)量，也是組(zu)織最具價(jia)值的(de)地方(fang)。

在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組(zu)(zu)織最強(qiang)大(da)的力量，也是組(zu)(zu)織最具價值的地方。組(zu)(zu)織能否經受住考驗，要看它(ta)能否讓普通(tong)人取得成(cheng)效。

讓每個組(zu)織成(cheng)員獲(huo)得(de)績(ji)效，其關(guan)鍵是讓組(zu)織具(ju)有顧客(ke)立場，為員工提供(gong)資(zi)源，關(guan)注機會而(er)非問題。

回到顧客端貢獻價值

很(hen)多企業談轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)，大家有(you)很(hen)多內容可以討論(lun)，比(bi)如戰略轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)、業務轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)或者財務轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)，又或者是組(zu)織轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)、增長轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)。所有(you)這些轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)都需要回答一個根本的問題：轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)(zhuan)到哪里去？

答案很明(ming)確，回到顧(gu)客那(nei)里(li)，才能真正轉得(de)過去。

以顧(gu)客為目標，這不是一個很簡單(dan)的(de)理念和(he)追求，這需要企(qi)業(ye)所有(you)的(de)工作(zuo)都必須以顧(gu)客為中心。

新(xin)希望六和(he)進(jin)行(xing)企業轉型時，在兩個維(wei)度上(shang)做了基本的反思：

第一個維度是對行(xing)業和(he)顧(gu)客(ke)(ke)的理解，公司是不是真的與顧(gu)客(ke)(ke)在一起。在產業規律(lv)和(he)顧(gu)客(ke)(ke)期望(wang)之間，要找到成長的路徑就必須知道發(fa)生了什么變化。

第二個維度是整個產業當(dang)中你(ni)的價值貢獻在哪里。

對于這兩(liang)個維度，企業(ye)管理者需要時(shi)時(shi)關注并做出判(pan)斷。

這種(zhong)轉變需(xu)要企業管(guan)理者(zhe)由關(guan)注內(nei)部成本、內(nei)部組織績(ji)效(xiao)與考核，轉向關(guan)注合作(zuo)績(ji)效(xiao)、成長和(he)推進(jin)。

這(zhe)種轉變(bian)也導致企業(ye)(ye)(ye)關鍵要(yao)素發生了徹底的(de)改(gai)變(bian)，其(qi)中一(yi)(yi)(yi)個關鍵要(yao)素就(jiu)是，企業(ye)(ye)(ye)之(zhi)間不再是一(yi)(yi)(yi)種貿易(yi)與(yu)貿易(yi)的(de)商業(ye)(ye)(ye)關系，而(er)是一(yi)(yi)(yi)種數據與(yu)技術標準的(de)交流。這(zhe)就(jiu)要(yao)求價值鏈環中的(de)所(suo)有成(cheng)員要(yao)保持(chi)(chi)一(yi)(yi)(yi)致的(de)追(zhui)求方(fang)向(xiang)和(he)共同的(de)工(gong)作方(fang)法，保持(chi)(chi)一(yi)(yi)(yi)致的(de)產業(ye)(ye)(ye)理解(jie)，即一(yi)(yi)(yi)定要(yao)回到(dao)顧客(ke)那一(yi)(yi)(yi)端(duan)。

回到顧客端，需要(yao)關注以下幾個關鍵問題：

第一(yi)，是不(bu)是真正以顧客為中心？

有一次到一家企業交流，老板很開心地告訴我，公司找到了一句最能表達顧客價值的傳播用語：“對待顧客要像上帝一樣。”我問他：公司有多少人了解“上帝”？他說應該都不了解，我說如果不了解，又如何去為顧客服務呢？他說他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣”。改成這(zhe)句話，員工都(dou)懂(dong)了，也就可以真正為顧客服務了。

第二(er)，顧客真的(de)需(xu)要(yao)最低的(de)價格(ge)嗎？顧客需(xu)要(yao)的(de)是價值，而不是價格(ge)。

第三，能(neng)不能(neng)為顧客增值？你增加的(de)價值和創造的(de)價值是什么？事實(shi)上(shang)，只要站(zhan)在顧客立場，可以增長(chang)的(de)地方非常(chang)多(duo)。

第四，是(shi)不(bu)是(shi)真正(zheng)能(neng)把顧(gu)客價(jia)(jia)值傳(chuan)遞到顧(gu)客的手中？一些人擔心，當(dang)價(jia)(jia)值全部給顧(gu)客時(shi)，公司就不(bu)能(neng)盈利了(le)(le)？答案是(shi)：不(bu)會。如果能(neng)夠把價(jia)(jia)值傳(chuan)到顧(gu)客手中，你就真的成功了(le)(le)。

第(di)五，顧客是不是真的滿意？企業與顧客建立忠(zhong)誠關(guan)系，才是最(zui)重(zhong)要的。

第六，公(gong)司能不能變大？其他人還有(you)沒(mei)有(you)機會？答(da)案是(shi)，沒(mei)有(you)企業大到不再增(zeng)長，關鍵(jian)是(shi)能不能跟顧客在(zai)一(yi)起。

把員工放在(zai)合適的崗(gang)位

管理(li)者如何為員工提供資源(yuan)，打造讓員工獲得績效的平臺，在(zai)保障組織成長(chang)中至關重(zhong)要。

為員工提(ti)供資源，首先(xian)表(biao)現在為員工提(ti)供一個能夠獲得(de)(de)績效(xiao)的崗位(wei)，把(ba)員工放在合適的崗位(wei)上，他(ta)才有(you)可能產生(sheng)績效(xiao)。如果一個人在某(mou)個崗位(wei)上無法(fa)獲得(de)(de)好的績效(xiao)，管(guan)理者就要考慮是否自己對他(ta)的安排(pai)不(bu)當。

我曾經經歷過這(zhe)樣的事情，在我做咨詢顧問的企(qi)業里(li)，有(you)一個(ge)員工總是無(wu)法獲(huo)得(de)績效，而且每個(ge)內部(bu)組(zu)織(zhi)單元都不愿(yuan)意(yi)吸(xi)納他成(cheng)為其中(zhong)一員，覺得(de)他是拖累團隊績效的負能量。

當老板(ban)把這個(ge)員工交給我，希望我來解決這個(ge)問題時，我發現其(qi)實(shi)是沒有(you)(you)給他一(yi)個(ge)勝(sheng)任的(de)崗(gang)位。這個(ge)員工有(you)(you)兩個(ge)非常明顯(xian)的(de)長處：一(yi)個(ge)是可(ke)以很(hen)快察覺(jue)出別(bie)人(ren)的(de)問題是什么(me)；另(ling)一(yi)個(ge)是有(you)(you)很(hen)強的(de)說(shuo)服(fu)力(li)，可(ke)以說(shuo)服(fu)別(bie)人(ren)接受他的(de)觀點(dian)。

我針對這個(ge)員工(gong)的兩個(ge)長處，安排(pai)他去顧客投(tou)訴部門工(gong)作(zuo)，很快(kuai)他就(jiu)成為公司內部績效最高的員工(gong)之一，因為他可以很快(kuai)明白顧客投(tou)訴的問題出在哪里，然后(hou)把關鍵(jian)點交(jiao)付給后(hou)臺(tai)，同時(shi)他可以很快(kuai)與(yu)顧客溝通，并達成共識，一起來解決(jue)問題。

所以，如果一個員(yuan)工無法獲得績(ji)效，問題(ti)有時并不(bu)在(zai)于員(yuan)工本身(shen)，很可能與員(yuan)工所處的崗位職(zhi)責不(bu)匹配有很大的關系。

關注機會而非問題

在管理(li)過程中，人們常常會(hui)特(te)別關注問題，并把組織的焦點聚集在問題上，其實(shi)這是(shi)一(yi)個極為(wei)錯誤的行為(wei)。

比如，管(guan)理者如何(he)開會(hui)(hui)(hui)？如果你(ni)仔(zi)細觀察，會(hui)(hui)(hui)發現很多公司(si)的會(hui)(hui)(hui)議都是問題導(dao)向(xiang)的——只要有問題，就召開會(hui)(hui)(hui)議，也正因(yin)為如此，企業(ye)內部的會(hui)(hui)(hui)議非常多，另(ling)外，問題層出不窮。

正確的(de)(de)做法是(shi)，會(hui)議是(shi)行(xing)(xing)動方案導(dao)向的(de)(de)，也就是(shi)有問題不需要(yao)開會(hui)，而是(shi)明確行(xing)(xing)動方案才(cai)開會(hui)。因為討論問題的(de)(de)會(hui)議往(wang)(wang)往(wang)(wang)很(hen)難(nan)達成共識，同時會(hui)耗(hao)費時間，需要(yao)多人參(can)與(yu)，這對解決(jue)問題而言(yan)，不是(shi)最好(hao)的(de)(de)解決(jue)方式。

要知道(dao)，理解(jie)和判斷(duan)問(wen)題(ti)(ti)應該是(shi)回到問(wen)題(ti)(ti)發生地，而(er)不(bu)是(shi)在會議室，所以(yi)會議對于問(wen)題(ti)(ti)而(er)言，不(bu)是(shi)最好(hao)的解(jie)決路徑。

我曾經與同事分享對“刺猬觀念”的(de)認(ren)識。關于刺猬的(de)認(ren)識，在賽亞(ya)·伯林（Isaiah Berlin）私人信(xin)件中(zhong)，阿爾凡·哈維特持如下(xia)觀點：

“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念——以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸某觀點的‘歸位狂’。”

我很深切地感受到組織內部這種“刺猬觀念”所表現出(chu)來的(de)(de)種種行為習慣，對(dui)(dui)問題、現象、改(gai)變，習慣性地(di)基于自(zi)己(ji)的(de)(de)立場，用(yong)自(zi)己(ji)的(de)(de)準則和經驗去做判斷，為了(le)佐證自(zi)己(ji)觀點正確，只(zhi)是選取局部數據以及片面案例；遇到(dao)不(bu)同(tong)的(de)(de)觀點、不(bu)同(tong)的(de)(de)意見，采用(yong)守護(hu)自(zi)己(ji)立場的(de)(de)方式(shi)，而(er)不(bu)是開(kai)放、包容(rong)地(di)理解(jie)與接受，就如刺猬(wei)一樣，先(xian)把自(zi)己(ji)保護(hu)起來，同(tong)時展(zhan)開(kai)尖(jian)刺讓(rang)對(dui)(dui)方無法接近(jin)。

管理者不要總是分析問題，總是花費精力去尋找原因，我甚至反對去做“對標”，因為這些管理者做事源于“刺猬觀念”。分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認知”對(dui)標(biao)，這種分析(xi)與對(dui)標(biao)沒(mei)有(you)(you)任何意(yi)義(yi)，因(yin)為(wei)所做(zuo)的一切只是為(wei)了印證自己正確(que)。這種分析(xi)和對(dui)標(biao)，雖然(ran)有(you)(you)數據、有(you)(you)判斷、有(you)(you)依據，但是得出的結(jie)論沒(mei)有(you)(you)意(yi)義(yi)。

對于組織績效而(er)言，關鍵(jian)不在于問題，而(er)在于機會(hui)。也(ye)就是說，管理者應該聚焦(jiao)于機會(hui)，堅持結(jie)果(guo)導向，尋找可能的(de)機會(hui)以獲得績效。

很(hen)多時候，我(wo)用這樣的觀(guan)點來審視自己(ji)以(yi)及我(wo)所(suo)合作的管理團隊，不(bu)難(nan)發現，那些陷入(ru)問題(ti)(ti)中(zhong)的管理者(zhe)，很(hen)難(nan)獲得成效，而(er)那些讓復雜問題(ti)(ti)簡單(dan)化，想辦法不(bu)讓自己(ji)陷入(ru)問題(ti)(ti)中(zhong)的管理者(zhe)，反(fan)而(er)能夠取得成效。

因此，請(qing)大(da)家關注機(ji)會而非問題，這(zhe)是獲得(de)績(ji)效的有效途徑(jing)。