組織能否經受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組(zu)織最強大的(de)力(li)量，也是組(zu)織最具(ju)價(jia)值(zhi)的(de)地(di)方。

在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大(da)的力量，也(ye)是組織最具價值(zhi)的地方。組織能否經(jing)受住考驗，要看它(ta)能否讓普(pu)通人取得成效。

讓每個(ge)組(zu)織(zhi)(zhi)成(cheng)員獲(huo)得績效，其(qi)關(guan)鍵是讓組(zu)織(zhi)(zhi)具有顧客立場，為員工提供(gong)資源，關(guan)注(zhu)機會(hui)而(er)非問題(ti)。

回到顧客端貢獻價值

很多企業談轉(zhuan)(zhuan)型(xing)，大(da)家有(you)很多內容可(ke)以討論，比(bi)如(ru)戰略(lve)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)、業務(wu)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)或者財務(wu)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)，又或者是組織轉(zhuan)(zhuan)型(xing)、增長(chang)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)。所有(you)這些(xie)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)都需(xu)要(yao)回(hui)答一(yi)個根本的問(wen)題：轉(zhuan)(zhuan)到哪里去？

答案很明確(que)，回到顧客那里，才能真(zhen)正轉得過去。

以顧客為(wei)目標，這不是(shi)一個很(hen)簡單的(de)理念和追求，這需要企業所有的(de)工作都(dou)必(bi)須以顧客為(wei)中心(xin)。

新希望六和進行企業轉型時，在兩個維(wei)度上做(zuo)了基本的反思：

第一個維度是對行業和(he)(he)顧客(ke)的(de)理解，公(gong)司是不是真的(de)與顧客(ke)在一起。在產業規律和(he)(he)顧客(ke)期望(wang)之(zhi)間，要找到成長的(de)路徑(jing)就必須知道發生了什么(me)變化。

第二個(ge)維(wei)度是整個(ge)產業當中你的價值貢獻在哪里。

對(dui)于(yu)這兩個維度，企業管理者需要(yao)時(shi)時(shi)關注并做出判(pan)斷。

這(zhe)種轉變需(xu)要企業(ye)管理者由關注內部(bu)成本、內部(bu)組織績(ji)效與考核，轉向關注合作績(ji)效、成長和推進。

這(zhe)種(zhong)轉(zhuan)變也導致(zhi)企(qi)業關鍵(jian)要(yao)(yao)(yao)素(su)發生了徹底的改(gai)變，其中一(yi)(yi)個關鍵(jian)要(yao)(yao)(yao)素(su)就是(shi)，企(qi)業之間不再是(shi)一(yi)(yi)種(zhong)貿(mao)易與(yu)貿(mao)易的商(shang)業關系，而是(shi)一(yi)(yi)種(zhong)數據(ju)與(yu)技術標準的交流。這(zhe)就要(yao)(yao)(yao)求價值(zhi)鏈環中的所有成員要(yao)(yao)(yao)保持一(yi)(yi)致(zhi)的追求方向和共同(tong)的工作方法，保持一(yi)(yi)致(zhi)的產業理(li)解，即(ji)一(yi)(yi)定要(yao)(yao)(yao)回到顧客那(nei)一(yi)(yi)端。

回到顧客端，需要關注以下幾個關鍵(jian)問題：

第一，是(shi)不(bu)是(shi)真正以(yi)顧客為中心(xin)？

有一次到一家企業交流，老板很開心地告訴我，公司找到了一句最能表達顧客價值的傳播用語：“對待顧客要像上帝一樣。”我問他：公司有多少人了解“上帝”？他說應該都不了解，我說如果不了解，又如何去為顧客服務呢？他說他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣”。改成這(zhe)句(ju)話，員(yuan)工都懂了，也(ye)就可以(yi)真正為顧客服(fu)務了。

第二，顧客(ke)真的(de)需要最(zui)低(di)的(de)價格嗎？顧客(ke)需要的(de)是(shi)價值，而(er)不(bu)是(shi)價格。

第三，能不能為顧客(ke)增值(zhi)？你(ni)增加的(de)(de)價值(zhi)和(he)創造的(de)(de)價值(zhi)是什么？事實(shi)上(shang)，只要站在(zai)顧客(ke)立場，可(ke)以增長的(de)(de)地(di)方非常多。

第四(si)，是(shi)不(bu)(bu)(bu)是(shi)真正能(neng)把顧客(ke)價(jia)值(zhi)傳(chuan)(chuan)遞到(dao)顧客(ke)的手中(zhong)？一些人擔心(xin)，當價(jia)值(zhi)全部給顧客(ke)時(shi)，公司就(jiu)不(bu)(bu)(bu)能(neng)盈利了？答案(an)是(shi)：不(bu)(bu)(bu)會。如果能(neng)夠(gou)把價(jia)值(zhi)傳(chuan)(chuan)到(dao)顧客(ke)手中(zhong)，你(ni)就(jiu)真的成(cheng)功了。

第五，顧客(ke)是(shi)不是(shi)真(zhen)的滿(man)意？企業與顧客(ke)建立忠誠關系，才是(shi)最重(zhong)要的。

第(di)六，公(gong)司能(neng)不(bu)能(neng)變(bian)大？其他人還有沒(mei)有機(ji)會？答案是，沒(mei)有企業大到(dao)不(bu)再增長，關鍵是能(neng)不(bu)能(neng)跟顧客在一起(qi)。

把(ba)員工放在(zai)合適(shi)的崗位

管理者如何為員工(gong)提供資(zi)源(yuan)，打造讓員工(gong)獲得績效的平臺，在保障(zhang)組織(zhi)成長中(zhong)至關重(zhong)要。

為(wei)員工(gong)(gong)提供(gong)資源，首先表現在為(wei)員工(gong)(gong)提供(gong)一個(ge)能夠獲得績效(xiao)的崗(gang)位(wei)，把員工(gong)(gong)放在合適的崗(gang)位(wei)上(shang)，他(ta)(ta)才有(you)可能產生(sheng)績效(xiao)。如果一個(ge)人在某個(ge)崗(gang)位(wei)上(shang)無法(fa)獲得好的績效(xiao)，管理者就要考慮(lv)是否(fou)自己對他(ta)(ta)的安排不當。

我曾經(jing)經(jing)歷過(guo)這樣的事情(qing)，在我做咨詢(xun)顧問的企(qi)業(ye)里，有(you)一(yi)個員(yuan)工(gong)總(zong)是無法(fa)獲(huo)得(de)績(ji)效，而且每個內部(bu)組織單元都不(bu)愿(yuan)意(yi)吸納他(ta)成(cheng)為其中一(yi)員(yuan)，覺得(de)他(ta)是拖累團隊(dui)績(ji)效的負能(neng)量。

當老板把這(zhe)個(ge)員(yuan)工交給我(wo)，希望我(wo)來解(jie)決(jue)這(zhe)個(ge)問題(ti)時，我(wo)發現其實是沒有給他(ta)一個(ge)勝任(ren)的(de)崗位。這(zhe)個(ge)員(yuan)工有兩個(ge)非(fei)常明(ming)顯的(de)長(chang)處：一個(ge)是可(ke)以(yi)(yi)很(hen)快察(cha)覺出別(bie)人的(de)問題(ti)是什么；另一個(ge)是有很(hen)強的(de)說(shuo)服(fu)力(li)，可(ke)以(yi)(yi)說(shuo)服(fu)別(bie)人接受他(ta)的(de)觀點。

我(wo)針對這個員(yuan)工的(de)(de)兩個長(chang)處，安(an)排他(ta)去(qu)顧(gu)(gu)客(ke)(ke)投訴部門工作(zuo)，很快(kuai)他(ta)就成為(wei)公司內部績(ji)效(xiao)最高的(de)(de)員(yuan)工之一，因為(wei)他(ta)可以(yi)很快(kuai)明白顧(gu)(gu)客(ke)(ke)投訴的(de)(de)問題出在哪里，然后把關鍵點交付給后臺，同時他(ta)可以(yi)很快(kuai)與顧(gu)(gu)客(ke)(ke)溝通，并達成共識，一起來解決問題。

所以，如果一個員工(gong)無(wu)法(fa)獲得績效，問題(ti)有(you)時并不在于員工(gong)本身，很可能與員工(gong)所處的崗位職(zhi)責不匹配有(you)很大的關系。

關注機會而非問題

在管(guan)理過程中，人們常常會特(te)別關注問(wen)(wen)題(ti)，并把組織(zhi)的焦點聚(ju)集在問(wen)(wen)題(ti)上(shang)，其(qi)實這是(shi)一個極為錯(cuo)誤的行為。

比如，管理者如何開(kai)會(hui)(hui)？如果你仔細(xi)觀察，會(hui)(hui)發現很(hen)多公司的會(hui)(hui)議都是問題(ti)導向的——只要有問題(ti)，就召開(kai)會(hui)(hui)議，也正因為如此，企業內部的會(hui)(hui)議非常(chang)多，另外，問題(ti)層出(chu)不窮。

正確的(de)(de)(de)做法是，會議是行動(dong)方(fang)案(an)導向的(de)(de)(de)，也就是有問題不(bu)需(xu)要(yao)開(kai)會，而是明(ming)確行動(dong)方(fang)案(an)才(cai)開(kai)會。因(yin)為討(tao)論問題的(de)(de)(de)會議往往很難達成(cheng)共識，同時會耗費(fei)時間，需(xu)要(yao)多人參與，這對解決問題而言，不(bu)是最好的(de)(de)(de)解決方(fang)式。

要知道，理解和判斷問(wen)題應該是回到問(wen)題發生(sheng)地，而不是在(zai)會議(yi)(yi)室(shi)，所以會議(yi)(yi)對(dui)于問(wen)題而言，不是最好的解決(jue)路徑。

我曾經與同事分享對“刺猬觀念”的認(ren)識。關(guan)于刺猬(wei)的認(ren)識，在賽(sai)亞·伯林(lin)（Isaiah Berlin）私人信(xin)件中，阿(a)爾(er)凡·哈維(wei)特持如下觀點：

“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念——以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸某觀點的‘歸位狂’。”

我很深切地感受到組織內部這種“刺猬觀念”所表現(xian)出(chu)來(lai)的(de)(de)(de)種種行為習(xi)慣，對問題、現(xian)象、改變，習(xi)慣性地(di)基于自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)立(li)場(chang)(chang)，用自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)準則和經驗去做判斷，為了佐證自(zi)己(ji)觀點正確，只是(shi)選取局部數據以及(ji)片(pian)面案例；遇到不同(tong)的(de)(de)(de)觀點、不同(tong)的(de)(de)(de)意(yi)見，采用守(shou)護自(zi)己(ji)立(li)場(chang)(chang)的(de)(de)(de)方式，而不是(shi)開放、包容地(di)理解(jie)與(yu)接(jie)受，就如刺猬一(yi)樣，先把自(zi)己(ji)保護起來(lai)，同(tong)時展開尖刺讓對方無法接(jie)近(jin)。

管理者不要總是分析問題，總是花費精力去尋找原因，我甚至反對去做“對標”，因為這些管理者做事源于“刺猬觀念”。分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認知”對(dui)標，這種(zhong)分析(xi)與對(dui)標沒(mei)有(you)任何意(yi)義(yi)，因為所(suo)做的一切只(zhi)是為了印證自己正確。這種(zhong)分析(xi)和對(dui)標，雖然有(you)數據、有(you)判斷、有(you)依(yi)據，但是得出(chu)的結論沒(mei)有(you)意(yi)義(yi)。

對于(yu)組織績效而(er)言，關(guan)鍵不在于(yu)問(wen)題，而(er)在于(yu)機會。也(ye)就是說，管理者應該聚(ju)焦于(yu)機會，堅持結果導(dao)向，尋找(zhao)可(ke)能的機會以獲得績效。

很(hen)多(duo)時候，我用這樣的觀點(dian)來(lai)審視自己(ji)以及我所合作的管理(li)團隊，不難發現，那些陷入問題中(zhong)的管理(li)者(zhe)，很(hen)難獲得成效(xiao)(xiao)，而(er)那些讓復雜問題簡單化，想辦法不讓自己(ji)陷入問題中(zhong)的管理(li)者(zhe)，反而(er)能夠取得成效(xiao)(xiao)。

因此，請大家關注機會而非問題，這是獲(huo)得(de)績效的有效途徑(jing)。