凡事都做好計劃，做好嚴密的測算，這是萬達一貫的做事風格。如何能把每一筆錢花到刀刃上，如何賺盡可能多的錢？萬達確實有秘訣！告訴你也無妨，就一個字——摳。
近(jin)兩年，萬達(da)一(yi)(yi)連串收購(gou)了很(hen)多(duo)國(guo)際黃金地(di)塊，比如西班(ban)牙、芝(zhi)加哥、洛杉磯(ji)、澳大利(li)亞(ya)等項目，豪擲千(qian)金的(de)(de)樣子真土豪。一(yi)(yi)直被認為(wei)是土豪，其實挺冤(yuan)枉的(de)(de)，因為(wei)萬達(da)花(hua)的(de)(de)每(mei)一(yi)(yi)分(fen)錢(qian)(qian)都是精(jing)打細算過的(de)(de)，而且賺每(mei)一(yi)(yi)分(fen)錢(qian)(qian)之前做了充分(fen)的(de)(de)預測和論證。
毫不夸張地說，每個項(xiang)目(mu)中標(biao)之前，都做(zuo)了(le)至(zhi)少(shao)十幾輪的測算(suan)。只(zhi)有經過這(zhe)樣嚴密(mi)的測算(suan)，你(ni)才會知道你(ni)到底想拿多(duo)少(shao)錢、你(ni)想付(fu)出(chu)多(duo)大的土地成本代價、項(xiang)目(mu)代價是(shi)多(duo)少(shao)、你(ni)掐頭去尾的利(li)潤是(shi)多(duo)少(shao)。凡事(shi)都做(zuo)好(hao)計劃，做(zuo)好(hao)嚴密(mi)的測算(suan)，這(zhe)是(shi)萬(wan)達一貫的做(zuo)事(shi)風(feng)格。
如何(he)能(neng)(neng)把每一筆錢(qian)花到刀刃上，如何(he)賺盡可能(neng)(neng)多的錢(qian)？萬達確(que)實有秘訣！告訴你也無妨，就(jiu)一個字——摳(kou)。
嚴摳歷史數據 摳到“發根兒”上
如果說海外收(shou)購(gou)屬于新項(xiang)目(mu)，那么(me)對(dui)于已有的項(xiang)目(mu)和業態(tai)，萬達的計劃(hua)又是怎么(me)做的？
就以(yi)萬達(da)院線為例吧(ba)，不(bu)僅(jin)是因為典型，而且通過它(ta)基本上對百貨(huo)等業態有一個初(chu)步的了解(jie)。
萬達院線除(chu)了(le)從每個(ge)(ge)店分析(xi)得到的(de)(de)(de)總(zong)(zong)收(shou)(shou)入外，財務部(bu)門還(huan)會(hui)(hui)做很多分析(xi)工作。首先，他們會(hui)(hui)把每個(ge)(ge)店的(de)(de)(de)歷史數(shu)據、過(guo)往的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)例、今年的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)例和過(guo)往的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)例有(you)何(he)偏差(cha)找出來。其(qi)次，看市(shi)場(chang)總(zong)(zong)量。比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)如(ru)，中國整體(ti)票(piao)房過(guo)往幾年是如(ru)何(he)增(zeng)長(chang)的(de)(de)(de)？假(jia)如(ru)是30%的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)，預計萬達在其(qi)中的(de)(de)(de)票(piao)房占比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)是15%，為(wei)了(le)保證這個(ge)(ge)占比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)，如(ru)何(he)規(gui)劃？基本上，會(hui)(hui)從每一個(ge)(ge)業態的(de)(de)(de)橫向、縱(zong)向兩(liang)方面去調研(yan)、考(kao)察、核算。再次，除(chu)了(le)票(piao)房收(shou)(shou)入，還(huan)有(you)諸如(ru)賣(mai)品(pin)等(deng)收(shou)(shou)入，都會(hui)(hui)調研(yan)，既然賣(mai)品(pin)占了(le)一定(ding)的(de)(de)(de)比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)例，為(wei)什(shen)么(me)有(you)的(de)(de)(de)店占的(de)(de)(de)比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)例小，有(you)的(de)(de)(de)店比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)例就大(da)？2014年的(de)(de)(de)測(ce)算按(an)照2013年的(de)(de)(de)比(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)(bi)例是不(bu)是有(you)提高？有(you)哪些舉措(cuo)能(neng)夠(gou)提高等(deng)等(deng)。
所以，收(shou)入(ru)方面(mian)不僅(jin)從宏觀看，還(huan)會把收(shou)入(ru)按店(dian)、按收(shou)入(ru)的(de)類別打(da)碎了去控制(zhi)，這樣(yang)才能保證收(shou)入(ru)的(de)預測能相對準確。
由此可見(jian)，每個(ge)公司領到的(de)收入計劃(hua)，一定是經過大量數據(ju)分析(xi)而得到的(de)一個(ge)有(you)理有(you)據(ju)的(de)結果。成本相(xiang)對來說可控性強一些。
當然，也會從歷史摳數(shu)據。萬達做2015年(nian)(nian)(nian)的預算，不(bu)僅要看2014年(nian)(nian)(nian)的，還看2013年(nian)(nian)(nian)、2012年(nian)(nian)(nian)、2011年(nian)(nian)(nian)的……
繼續以萬達院線為例。做成本，會被打得更為細碎，細碎到什么程度？比如，人員編制，每個人的工資是多少，今年要漲多少，晉級幅度多大等等。另外，院線有個大成本——“氙（xian）燈”，這是一種利用氙氣放電而發光的電光源。說白了，就是看電影放亮，使它能夠投影的東西。它成本比較高。氙燈的壽命周期假如是6000小時，6000小時一更換，還是7500小時一更換，多少個廳需要更換，更換幾個……通過大量、細碎的數據，成本往往摳得更細，是從“發根兒”上一根根去摳。
這是一種很好的監督，它讓你不敢瞎報數據。如果和大數據樣本出現偏差、和歷史數據出現偏差，得給出充分的理由，這樣堆積出來的成本相對具有“可控性”。另外，因為有了“可控性”，數據相(xiang)對可靠(kao)，這就保證(zheng)了計劃的(de)準確性。
三個層面“斤斤計較”的博弈
如果說對每項上報的預算都進行如此苛刻的審視、調研，定計劃時如此“斤斤計較”就讓你(ni)虎軀一震，那么下(xia)面的內容會讓你(ni)更(geng)加驚呆。
想想也知道，這么“斤斤計較”沒(mei)有扯皮才怪，所以博弈環節必不(bu)可(ke)少(shao)，因此(ci)，在(zai)萬(wan)達，博弈可(ke)不(bu)是(shi)件輕松愉快的(de)(de)事兒，但最后往(wang)(wang)往(wang)(wang)會達成一(yi)個(ge)(ge)大家都(dou)能(neng)接(jie)受的(de)(de)指(zhi)標，并且，這個(ge)(ge)指(zhi)標往(wang)(wang)往(wang)(wang)都(dou)能(neng)被(bei)完成甚至被(bei)超越。每次(ci)博弈都(dou)有一(yi)個(ge)(ge)基本原則——不(bu)是(shi)神仙在(zai)云端(duan)打仗(zhang)，而是(shi)靠(kao)數(shu)據在(zai)交(jiao)鋒。一(yi)般的(de)(de)，會有幾個(ge)(ge)層面(mian)的(de)(de)博弈。
第(di)(di)一(yi)個層面，系(xi)統(tong)總部(bu)(bu)和地方公司；第(di)(di)二個層面，集(ji)團各(ge)部(bu)(bu)室和系(xi)統(tong)總部(bu)(bu)之間(jian)，比如除了財(cai)務部(bu)(bu)以外，有時候會(hui)要求人力資(zi)源部(bu)(bu)對(dui)成本(ben)的(de)一(yi)些事項進行博弈、把(ba)控(kong)、審核；第(di)(di)三(san)個層面，集(ji)團領導和系(xi)統(tong)總部(bu)(bu)之間(jian)的(de)博弈。
以萬(wan)達院(yuan)(yuan)(yuan)線(xian)收(shou)入計劃為(wei)例(li)。第一(yi)(yi)層，院(yuan)(yuan)(yuan)線(xian)公(gong)司和院(yuan)(yuan)(yuan)線(xian)總(zong)部(bu)反復(fu)幾次(ci)(ci)博(bo)(bo)弈(yi)(yi)以后，院(yuan)(yuan)(yuan)線(xian)總(zong)部(bu)認為(wei)達成(cheng)可(ke)(ke)行，可(ke)(ke)以向上報。那么財(cai)務(wu)部(bu)會(hui)代(dai)表集團(tuan)與院(yuan)(yuan)(yuan)線(xian)總(zong)部(bu)進行第二(er)輪博(bo)(bo)弈(yi)(yi)，你說你的數據(ju)(ju)，我(wo)說我(wo)的數據(ju)(ju)，你哪(na)些(xie)數據(ju)(ju)不完善我(wo)需(xu)要(yao)你再補充，就比如上文提到的氙(xian)燈，一(yi)(yi)年(nian)別(bie)的店(dian)10萬(wan)元，而(er)你的店(dian)一(yi)(yi)年(nian)是20萬(wan)？最(zui)終，財(cai)務(wu)部(bu)會(hui)把(ba)博(bo)(bo)弈(yi)(yi)的結果匯報各位主管副總(zong)裁、總(zong)裁。領導之(zhi)間還(huan)會(hui)有幾輪博(bo)(bo)弈(yi)(yi)。這樣(yang)三層博(bo)(bo)弈(yi)(yi)下來，至少十幾輪，而(er)且(qie)時間持續也(ye)比較長，基本上從(cong)8月(yue)一(yi)(yi)直博(bo)(bo)弈(yi)(yi)到11月(yue)份。但是，無論(lun)是哪(na)個層次(ci)(ci)的博(bo)(bo)弈(yi)(yi)，都是用數據(ju)(ju)說話，而(er)不是用感(gan)情說事。
計劃一旦確定改個數字比登天還難
博弈到最(zui)后，就會定下全年銷(xiao)售的利潤計(ji)劃、現金流計(ji)劃等等。一旦定下來了，你(ni)想(xiang)要改哪怕一個小數點，都(dou)會比登天(tian)還難。
萬(wan)達每(mei)年制定計劃要花3個(ge)(ge)月時間，每(mei)年9月份開始，各個(ge)(ge)業務(wu)(wu)系統就(jiu)要提出第二年的(de)計劃，然后與(yu)上級(ji)、下級(ji)、同級(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)之間進行長達兩三個(ge)(ge)月的(de)討論博(bo)弈，最終由董事(shi)會(hui)拍板，應該說是全員(yuan)參(can)(can)與(yu)。集團(tuan)的(de)計劃部(bu)(bu)(bu)、成本(ben)部(bu)(bu)(bu)、營銷部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)、財務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)，地方公司(si)的(de)工程部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)、成本(ben)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)等等都要參(can)(can)與(yu)，所(suo)以，如果改動一點，所(suo)有(you)的(de)論證(zheng)、數據都會(hui)被(bei)推(tui)翻(fan)重來(lai)。
比(bi)如，開業計劃如果有改變(bian)，就(jiu)意(yi)味(wei)著(zhu)整個工(gong)期(qi)的調(diao)整，意(yi)味(wei)著(zhu)成(cheng)本(ben)的改變(bian)，成(cheng)本(ben)部門聽到就(jiu)會說，動(dong)工(gong)成(cheng)本(ben)要增加多(duo)少多(duo)少……這樣一來(lai)就(jiu)是牽一發而動(dong)全(quan)身了。
2013年“八項規定”之后(hou)，對酒店(dian)、餐飲等行業影響不(bu)小，但即便如此，萬(wan)達酒店(dian)也沒有調整指標(biao)。盡管(guan)最后(hou)只完成了98%，但已屬十(shi)分(fen)不(bu)容(rong)易。
為什么不調(diao)？第一(yi)，指標是經過反復博弈后(hou)得到的(de)(de)，準(zhun)確(que)性極強。第二，成(cheng)本(ben)的(de)(de)管控(kong)到位(wei)。為什么同樣做一(yi)個業(ye)態(tai)，萬(wan)達的(de)(de)產品(pin)比如院線(xian)、酒店能做得比較突出(chu)？這是因為萬(wan)達的(de)(de)成(cheng)本(ben)管控(kong)能力(li)比較強，比如上文(wen)提到的(de)(de)，花每一(yi)分錢都得摳(kou)一(yi)摳(kou)，所以，即便出(chu)現嚴(yan)重(zhong)的(de)(de)市場沖擊，成(cheng)本(ben)管控(kong)方(fang)面會顯出(chu)其優勢(shi)。
王健林曾說，在萬達(da)，沒有不(bu)可能。一旦確立目標，每個人只為(wei)完成(cheng)(cheng)任(ren)務想辦法，絕(jue)不(bu)會為(wei)完不(bu)成(cheng)(cheng)任(ren)務找借口。目前(qian)已經形(xing)成(cheng)(cheng)一種(zhong)文(wen)化(hua)，大家共同感覺目標任(ren)務完成(cheng)(cheng)不(bu)好是一種(zhong)恥辱(ru)。
但是，雖然比登天還難，雖然完不成是恥辱，但是不是“計劃”一次都沒被調整過？
萬達(da)院(yuan)線調整過一次。因為(wei)前一年有個風靡全球(qiu)的(de)電影(ying)(ying)《阿凡(fan)達(da)》，對票(piao)房影(ying)(ying)響波動很(hen)大。做計劃(hua)的(de)時(shi)候，因為(wei)有一個重要的(de)環節是嚴(yan)摳歷(li)史數據(ju)(ju)，而當時(shi)的(de)數據(ju)(ju)屬于爆發(fa)性波動，不(bu)太好把握(wo)，所以導致了(le)一些偏(pian)差。
萬達(da)凡事(shi)都遵循市場規律，即便(bian)有些(xie)指標定得有些(xie)偏高，但如果真需要(yao)改(gai)，也得改(gai)，雖然這(zhe)個改(gai)動要(yao)牽一(yi)發而動全身。不過，這(zhe)樣的情(qing)況極(ji)少，這(zhe)些(xie)年就那么一(yi)次。
俗話說，計劃跟不上變化。但事實上，很多情況是人們為了躲避完不成任務的后果找的借口罷了。計劃是完全可以跟得上變化的。萬達能夠做到靠的就是摳。有一句話說得好：世界上最悲催的不是你不努力，是你不努力的時候，比你優秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老說別人土豪，當你正在吐槽的時候，人家在土豪的路上走得更遠了。所以，好好學學萬達如何“摳”吧。