疫情防控深(shen)刻影響著人們(men)的(de)(de)生活方式，當生活方式改變時，意(yi)味著商(shang)業模式的(de)(de)重構(gou)就(jiu)會出現。任何環境(jing)下(xia)，對企(qi)業而言最重要的(de)(de)就(jiu)是致(zhi)力于(yu)不可(ke)替代(dai)性(xing)，這(zhe)決(jue)定了你能(neng)不能(neng)夠找(zhao)尋(xun)到自己存(cun)在(zai)的(de)(de)意(yi)義和可(ke)能(neng)性(xing)。

如何認知“新常態”？

在(zai)過去的一段(duan)時(shi)間(jian)里，我(wo)們都感(gan)受到很多變化。 我(wo)特(te)別喜歡誠品(pin)(pin)書(shu)店。敦(dun)南誠品(pin)(pin)這家 24小(xiao)時(shi)全(quan)天候運營的書(shu)店，1999年(nian)開(kai)業至今，燈光從未熄滅(mie)過。但是在(zai)這次疫情(qing)的沖擊下(xia)，2020年(nian)5月31日，這盞燈熄滅(mie)了，5萬(wan)人在(zai)大雨中(zhong)熄燈倒數。 

同一天，人類歷史上首次商業載人航天飛船發射成功。 這兩個事件都很具有代表性，意味著新冠肺炎疫情之后，我們面對的將是一個不再熟悉的世界，這對每個人都是巨大的考驗。體現在經濟上，企業就沒有辦法再沿用過去的模式、過去的發展速度和過去的增長方式。我們稱之為經濟進入“新常態”。

 這種“新常態”有(you)以下幾個主(zhu)要特征：

1. 全球停擺的風(feng)險，疊加疫(yi)情防控(kong)與恢復(fu)經濟(ji)之(zhi)間的左右互(hu)搏。當你集中力(li)量去解決危機(ji)時(shi)，可能(neng)你在恢復(fu)經濟(ji)中就會有風(feng)險；你集中力(li)量去恢復(fu)經濟(ji)時(shi)，可能(neng)疫(yi)情防控(kong)上就會有風(feng)險。

2. 大(da)概率下全球(qiu)經濟衰退(tui)已成定局。

3. 從中(zhong)長期的(de)視角去(qu)(qu)看，會存在幾個(ge)變化。一是(shi)(shi)(shi)全球(qiu)經濟(ji)格(ge)局(ju)和治理(li)格(ge)局(ju)會發(fa)生變化；二(er)是(shi)(shi)(shi)全球(qiu)產業布局(ju)會受到挑戰；三是(shi)(shi)(shi)少數大公司會更強(qiang)；四是(shi)(shi)(shi)科技公司，包括生命科學、數字技術、人(ren)工(gong)智能等會迎來(lai)新的(de)發(fa)展機(ji)遇。 從企業的(de)層面上來(lai)講(jiang)，要活下去(qu)(qu)，要自(zi)我變革，創(chuang)造未來(lai)；從個(ge)體(ti)的(de)角度來(lai)講(jiang)，我們(men)需要跟(gen)新常態(tai)去(qu)(qu)共處，致力于不(bu)可替代性(xing)和持續的(de)學習，因為我們(men)面對的(de)是(shi)(shi)(shi)未知(zhi)。

隨著經濟進入新常態，如果從企業經營的視角去看，需要有三個維度的調整和重構：第一，疫情正在破壞全球制造業的基本原則，由此帶來完全不同的供應結構與成本結構。企業一定要轉換自己，擁有全新的成本能力和效率水平。如果依賴原有的產業鏈來構建你的成本和效率，就沒有辦法應對新常態的挑戰。第二，疫情全球防控帶來的不確定性，已經全方位影響人們的生活，改變著生活方式。當生活方式改變時，意味著商業模式的重構就會出現，因為商業要服務于生活方式。第三，數字化最大的一個特點就是加上了變化的速度，我們稱之為“當下的沖擊”。這些變化無法用(yong)過(guo)往的經驗去(qu)理解(jie)，其實是一(yi)種超越傳(chuan)統認(ren)知的存在。因(yin)此(ci)，必(bi)須重構價值體系(xi)。

經營環境五大變化

這是從大背景上去講，我(wo)其實更關注的是，各個行(xing)業都(dou)會(hui)經歷前(qian)所未有的挑戰(zhan)和一些本質上的改變。

過去不管經濟(ji)發展的狀態如何，我們(men)始終都處在一個經濟(ji)增長的環境中，只是增長速度快慢(man)的問題(ti)。當春節前后的停(ting)擺(bai)以及全球停(ting)擺(bai)出現時，我們(men)并沒有(you)太(tai)多(duo)的經驗。

所以，每一個經營者都需要(yao)理解，整個環(huan)境變得(de)更加(jia)不確定性(xing)，變化更快，更不穩定，也更具有挑(tiao)戰性(xing)。

我們如何從(cong)本質上(shang)去理解經營(ying)環境的變(bian)化(hua)？在我看來，有五大變(bian)化(hua)值得我們關注(zhu)。

第一，在(zai)線化(hua)、數(shu)字化(hua)是必選(xuan)(xuan)項。以(yi)(yi)前我(wo)們可(ke)能認為在(zai)線化(hua)、數(shu)字化(hua)在(zai)to C端(duan)的應用更(geng)廣泛，做(zuo)資源(yuan)或(huo)是做(zuo)供應的企(qi)業可(ke)以(yi)(yi)晚一點再(zai)轉。但(dan)在(zai)疫情期間，在(zai)線化(hua)、數(shu)字化(hua)成(cheng)為所有行業的必選(xuan)(xuan)項。反映(ying)在(zai)生(sheng)活方(fang)式上(shang)，大(da)家都(dou)盡量保持(chi)距(ju)離，減少聚會、聚餐；反映(ying)在(zai)工(gong)作方(fang)式上(shang)，遠程協同(tong)已經(jing)是一種可(ke)選(xuan)(xuan)的工(gong)作方(fang)式；反映(ying)在(zai)商業方(fang)式上(shang)，最近直播(bo)帶貨(huo)非常火(huo)，很多企(qi)業家也(ye)開始(shi)帶頭直播(bo)帶貨(huo)。

第二，一(yi)(yi)(yi)切(qie)都(dou)正在(zai)轉化(hua)(hua)為(wei)(wei)數據。早在(zai)2016年前后，我(wo)就(jiu)開始講這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)概(gai)念，這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)(yi)次疫情讓(rang)我(wo)們(men)真(zhen)正理(li)解為(wei)(wei)什么要轉化(hua)(hua)為(wei)(wei)數據。以餐(can)飲企業(ye)為(wei)(wei)例，疫情對餐(can)飲業(ye)的(de)沖(chong)擊(ji)非(fei)常大(da)。有(you)人就(jiu)問我(wo)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)問題，如果現(xian)在(zai)讓(rang)你當(dang)(dang)(dang)一(yi)(yi)(yi)家(jia)(jia)小(xiao)餐(can)廳的(de)老板(ban)，你如何危機自救？我(wo)回答，這(zhe)(zhe)家(jia)(jia)餐(can)廳其實(shi)可(ke)以想辦法在(zai)自己與顧(gu)(gu)客(ke)之(zhi)間(jian)建立(li)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)數據的(de)連接，把周圍(wei)的(de)顧(gu)(gu)客(ke)都(dou)連起(qi)來。做好餐(can)之(zhi)后，迅(xun)速通(tong)過快遞小(xiao)哥將餐(can)送達給(gei)顧(gu)(gu)客(ke)。當(dang)(dang)(dang)大(da)家(jia)(jia)在(zai)物理(li)距(ju)離上被(bei)隔離時，你如果擁有(you)數據和數字(zi)的(de)能力，就(jiu)有(you)可(ke)能找(zhao)出一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)價值創(chuang)新或模(mo)式創(chuang)新的(de)方向。因為(wei)(wei)大(da)家(jia)(jia)都(dou)居家(jia)(jia)，其實(shi)很希望有(you)人能送餐(can)，這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)業(ye)務就(jiu)可(ke)以養活這(zhe)(zhe)家(jia)(jia)餐(can)廳。具體來說，當(dang)(dang)(dang)一(yi)(yi)(yi)切(qie)都(dou)在(zai)轉化(hua)(hua)為(wei)(wei)數據時，企業(ye)可(ke)以在(zai)兩(liang)個(ge)(ge)方向上進(jin)行(xing)突破：一(yi)(yi)(yi)是(shi)模(mo)式創(chuang)新，二是(shi)效率(lv)提升，從而更具有(you)競爭(zheng)的(de)能力。

第三(san)，價值回歸成為關鍵。全球(qiu)經濟進(jin)入衰(shuai)退(tui)，資源一定是稀(xi)缺(que)的(de)。所以(yi)，一定要更聚焦于(yu)你能夠(gou)創造(zao)的(de)價值。疫情(qing)促使我們的(de)生活方(fang)式、生活觀念(nian)發生變化，應該是更加理性地去消(xiao)費(fei)。在這樣(yang)一種(zhong)背(bei)景下(xia)，更好(hao)的(de)企業、更好(hao)的(de)服(fu)務可(ke)以(yi)進(jin)行強強聯合。

第四，從競爭模式轉向共生模式。我和廖建文老師在做基于數字化的戰略模式研究時，得出一個結論：數字化背景下，你的底層戰略邏輯一定要變。在工業時代，企業要滿足顧客需求，就要討論相對優勢和比較優勢，一定就會有競爭這個概念，然后企業會有輸有贏；但在數字化時代，對企業來說，最重要的不是你去滿足需求，而是創造顧客新需求。以智能手機為例，在它沒出現之前，我們并沒有把手機作為終端這個需求，對我們來說，手機只是通訊產品。但當蘋果將智能手機創造出來時，我們馬上開始轉換，認為手機就是一個終端，能幫助到我們的生活和工作。這時，整個手機產業價值釋放的空間就完全變了。蘋果并沒有用“對手”的(de)(de)概念，而是與更多伙(huo)伴共(gong)(gong)生(sheng)，與蘋(pin)果應(ying)用(yong)的(de)(de)合作(zuo)者、伙(huo)伴們(men)共(gong)(gong)同開發(fa)，不斷豐富手機(ji)作(zuo)為智能終端的(de)(de)應(ying)用(yong)場景，打造了一個(ge)(ge)共(gong)(gong)生(sheng)的(de)(de)系統。當(dang)這(zhe)個(ge)(ge)共(gong)(gong)生(sheng)的(de)(de)系統創造出非常(chang)大的(de)(de)顧客(ke)新(xin)需(xu)求時，我(wo)們(men)就(jiu)看(kan)到這(zhe)個(ge)(ge)行(xing)(xing)業(ye)完全被喚醒了。今天，很多行(xing)(xing)業(ye)都供大于(yu)求，實際(ji)上是顧客(ke)不夠。當(dang)你需(xu)要去創造新(xin)需(xu)求，尋求新(xin)的(de)(de)生(sheng)長(chang)空間時，就(jiu)一定要在戰略上從(cong)競爭模式轉向共(gong)(gong)生(sheng)模式。

第五，產業(ye)(ye)(ye)(ye)價(jia)值及(ji)產業(ye)(ye)(ye)(ye)價(jia)值鏈重構。 我們(men)(men)已(yi)經(jing)來到(dao)產業(ye)(ye)(ye)(ye)互(hu)聯網時代(dai)。數字技(ji)(ji)術、互(hu)聯技(ji)(ji)術，包括人(ren)工(gong)智(zhi)能已(yi)經(jing)嵌入到(dao)各個行業(ye)(ye)(ye)(ye)當(dang)中。當(dang)它不斷嵌入的時候，我們(men)(men)就(jiu)會看到(dao)很多新(xin)興(xing)的產業(ye)(ye)(ye)(ye)和新(xin)興(xing)的價(jia)值被釋放(fang)出來。企業(ye)(ye)(ye)(ye)要在這樣一(yi)種(zhong)背景下(xia)尋求到(dao)持續成(cheng)長(chang)的可能性，就(jiu)要有能力和產業(ye)(ye)(ye)(ye)伙伴一(yi)起成(cheng)長(chang)。

在(zai)《危機自救》這(zhe)本書(shu)中我提(ti)到，疫情期(qi)間，騰(teng)訊、阿里(li)、華為、攜(xie)程(cheng)等企(qi)業(ye)都(dou)發(fa)布了《告伙伴書(shu)》，提(ti)供各種可能性讓整個生態伙伴得(de)以成長，也使得(de)它們(men)自身的(de)(de)產業(ye)生態變得(de)更加有(you)(you)力量來抵抗不確定性。另外，因(yin)應這(zhe)樣的(de)(de)變化(hua)，其實(shi)會有(you)(you)新(xin)產業(ye)布局出(chu)來，包括我們(men)今天(tian)討論的(de)(de)新(xin)基建、5G技術和新(xin)技術價值(zhi)。

變與不變，企業(ye)如何尋求發展

企業要在新(xin)常態(tai)下應對上述環境的變化，應該如何做？

1. 回歸顧客價值

企業(ye)能(neng)不(bu)能(neng)在一(yi)(yi)個市場當(dang)中存(cun)活下來(lai)，并(bing)且(qie)持續地走(zou)下去，根本原因(yin)在于能(neng)不(bu)能(neng)真正回歸顧(gu)客(ke)(ke)(ke)的(de)價(jia)值。德魯克認(ren)為，企業(ye)其實(shi)只有一(yi)(yi)個定(ding)義，就是創(chuang)造(zao)顧(gu)客(ke)(ke)(ke)。我(wo)(wo)自己因(yin)為研究數(shu)字化(hua)的(de)時間比(bi)較長(chang)(chang)，在這(zhe)樣一(yi)(yi)種(zhong)變化(hua)的(de)背景(jing)下，往前(qian)推了一(yi)(yi)步，我(wo)(wo)認(ren)為企業(ye)只有一(yi)(yi)個定(ding)義，就是創(chuang)造(zao)顧(gu)客(ke)(ke)(ke)價(jia)值。如果你能(neng)夠持續地創(chuang)造(zao)顧(gu)客(ke)(ke)(ke)價(jia)值，跟隨顧(gu)客(ke)(ke)(ke)的(de)成長(chang)(chang)，甚至引(yin)領這(zhe)種(zhong)成長(chang)(chang)的(de)時候，我(wo)(wo)相信(xin)你在變化(hua)當(dang)中一(yi)(yi)定(ding)能(neng)找到自己存(cun)在的(de)意(yi)義。

有些時候(hou)我們會(hui)看到(dao)，一些企業為(wei)了尋求自(zi)己本身的(de)過度成(cheng)長，而沒有遵循回到(dao)顧客價值(zhi)這一準則，有可(ke)能(neng)它就沒有辦(ban)法(fa)存續下去。所以，我常(chang)常(chang)建議企業去思考，在顧客價值(zhi)的(de)創造上自(zi)己到(dao)底貢(gong)獻了什么。

2. 致力于不可(ke)替代(dai)性(xing)

任何環境下，對企(qi)業而言最重要的就是致力于不(bu)可替代性，這決定了你(ni)能不(bu)能夠找尋到自己存在的意義和可能性。

我們去觀察那些活了50年、100年，甚至(zhi)更(geng)長時間(jian)的企業，會發覺在致力于不(bu)可(ke)替代性這一點(dian)上，它們做得很單純，就(jiu)是如何更(geng)好地滿足顧客的需(xu)求，能不(bu)能真正(zheng)踏實地專(zhuan)注于為顧客創(chuang)造價值，然(ran)后不(bu)斷(duan)地去理解顧客。

3. 擁(yong)有(you)數字(zi)化的能力

從本質上來講，數(shu)(shu)字(zi)化就是(shi)通過連接，實現各(ge)種(zhong)技術(shu)創新。其實就是(shi)利用大數(shu)(shu)據、人工智能(neng)、云計算(suan)等技術(shu)把現實世(shi)(shi)界(jie)在虛(xu)擬世(shi)(shi)界(jie)中重(zhong)建(jian)。這次(ci)疫情讓我(wo)們真(zhen)正(zheng)理(li)解了什么(me)叫(jiao)作數(shu)(shu)字(zi)世(shi)(shi)界(jie)、虛(xu)擬世(shi)(shi)界(jie)。它把數(shu)(shu)字(zi)世(shi)(shi)界(jie)跟真(zhen)實世(shi)(shi)界(jie)做了重(zhong)建(jian)和融(rong)合，讓兩者能(neng)夠很好地連接在一(yi)起(qi)，然后提(ti)供新的(de)可(ke)能(neng)性(xing)和新的(de)解決(jue)方案。當物理(li)世(shi)(shi)界(jie)隔離的(de)時(shi)候，你會(hui)發現數(shu)(shu)字(zi)世(shi)(shi)界(jie)是(shi)連通的(de)。所以，即使線(xian)下交流完全停頓時(shi)，我(wo)們發現還(huan)是(shi)會(hui)有很多零(ling)售企業、餐飲企業活得(de)很好，原因就在于它們擁(yong)有數(shu)(shu)字(zi)化的(de)能(neng)力。

4. 構建(jian)協同共生(sheng)型(xing)組(zu)織

這個時(shi)代正(zheng)(zheng)轉向平臺化、云化，其最根本的特性就是開放、連接(jie)與協(xie)同。在組(zu)織(zhi)管理上，就要求組(zu)織(zhi)是共生(sheng)型(xing)組(zu)織(zhi)，能夠真正(zheng)(zheng)做協(xie)同管理。

最(zui)近有人問我，相較于線(xian)下工作(zuo)來(lai)說，大家在(zai)線(xian)工作(zuo)的(de)(de)效(xiao)率(lv)如何(he)？這(zhe)其實就取決于你的(de)(de)組(zu)織有沒有形成協同管(guan)理(li)的(de)(de)工作(zuo)習(xi)(xi)慣，是不是具(ju)備共生組(zu)織的(de)(de)能力。如果你們本來(lai)就有協同管(guan)理(li)的(de)(de)工作(zuo)習(xi)(xi)慣，其實在(zai)線(xian)工作(zuo)的(de)(de)效(xiao)率(lv)應該是高的(de)(de)。

今天，我們可(ke)能必須得(de)在線了。所以你要能夠形成協(xie)同共生(sheng)的(de)(de)組(zu)織，然后真正構建出開放、連接和(he)協(xie)同的(de)(de)效率，讓你與更多的(de)(de)伙伴(ban)，無(wu)論(lun)是員工還是價值鏈上的(de)(de)伙伴(ban)，都能找到(dao)新(xin)的(de)(de)成長空間。

做好當下即是未來

在今天這(zhe)樣(yang)一(yi)個(ge)特(te)殊的環境(jing)里，我們很難預測未來會發生什(shen)(shen)么。你要學會的，其實并不是去做預測，而是有能(neng)力不斷進化(hua)應對(dui)，然后無(wu)論面對(dui)什(shen)(shen)么樣(yang)的挑(tiao)戰，都有能(neng)力去解決。

我(wo)去南(nan)(nan)極(ji)(ji)的(de)時候聽到(dao)(dao)過一(yi)(yi)(yi)個(ge)故事。100多年前，探險家(jia)們(men)的(de)夢想就是(shi)走到(dao)(dao)南(nan)(nan)極(ji)(ji)點。終于有(you)(you)兩個(ge)團隊(dui)(dui)準備(bei)好了，一(yi)(yi)(yi)個(ge)是(shi)挪(nuo)威的(de)團隊(dui)(dui)，一(yi)(yi)(yi)個(ge)是(shi)英(ying)國的(de)團隊(dui)(dui)，他(ta)(ta)們(men)在(zai)同一(yi)(yi)(yi)個(ge)時間(jian)出發(fa)。一(yi)(yi)(yi)個(ge)月(yue)后，挪(nuo)威的(de)團隊(dui)(dui)走到(dao)(dao)了南(nan)(nan)極(ji)(ji)點，然(ran)后安全地返回(hui)。過了一(yi)(yi)(yi)個(ge)月(yue)，英(ying)國的(de)團隊(dui)(dui)才到(dao)(dao)達南(nan)(nan)極(ji)(ji)點。他(ta)(ta)們(men)其實有(you)(you)點沮(ju)喪，因為他(ta)(ta)們(men)的(de)目(mu)標是(shi)第一(yi)(yi)(yi)名。但最(zui)令人心痛的(de)是(shi)，因為遲了一(yi)(yi)(yi)個(ge)月(yue)到(dao)(dao)，在(zai)他(ta)(ta)們(men)返程的(de)途(tu)中(zhong)，氣候變(bian)得非常(chang)惡劣(lie)，最(zui)后全隊(dui)(dui)沒有(you)(you)一(yi)(yi)(yi)個(ge)人生還。

后(hou)人去(qu)研究，為(wei)什么兩(liang)支旗鼓相(xiang)當(dang)的隊(dui)伍，都在一個(ge)恰當(dang)的時(shi)間(jian)同時(shi)起步，最后(hou)的結(jie)果(guo)卻相(xiang)差如此(ci)之遠？結(jie)果(guo)發現只有(you)一個(ge)區別，挪威的團隊(dui)在去(qu)程和返程的路上(shang)，無論天氣(qi)好壞(huai)，每天堅持走(zou)30公里(li)；而英國的團隊(dui)遇(yu)到天氣(qi)好時(shi)，就多走(zou)些，天氣(qi)不(bu)好，就少走(zou)。

這(zhe)就(jiu)是(shi)我(wo)最(zui)后想跟(gen)大家分享的(de)，如果想要達(da)成(cheng)(cheng)目標、做(zuo)到(dao)最(zui)好，最(zui)重要就(jiu)是(shi)每一(yi)個(ge)當下(xia)都(dou)做(zuo)到(dao)最(zui)好。把每一(yi)天(tian)都(dou)當作最(zui)重要的(de)一(yi)天(tian)，無論(lun)天(tian)氣好壞(huai)，30公里(li)一(yi)定堅持(chi)走完。在一(yi)個(ge)極限環境里(li)，成(cheng)(cheng)功的(de)方法也不過(guo)如此，做(zuo)好當下(xia)即是(shi)未來。