在傳(chuan)統投資(zi)和產品、服務模式日益顯現弊(bi)端的(de)(de)當(dang)下，為了進一步發展規模、積極(ji)面(mian)對大環境變革，構(gou)建一個強(qiang)有力的(de)(de)匯(hui)總全部信息和職能的(de)(de)企業中臺、搭建一套靈(ling)活(huo)高效的(de)(de)供應鏈管理體(ti)系已是勢(shi)在必行。

萬達(da)各業態的(de)消(xiao)費(fei)場景

時代在快速變遷(qian)，固守單一產(chan)品和(he)服(fu)務模式的大(da)型企業(ye)(ye)集團，已經(jing)不能滿足越來(lai)越多元(yuan)化、差異(yi)化的市場需求(qiu)。今年的新冠肺炎疫情(qing)，又(you)進一步(bu)倒(dao)逼(bi)企業(ye)(ye)推進數字化變革，以適(shi)應更加不確定的市場因(yin)素(su)。

明者(zhe)(zhe)因時而(er)變，知者(zhe)(zhe)隨事而(er)制。提質增效(xiao)是企(qi)業能夠站在時代潮(chao)頭的重要保障(zhang)，而(er)打造供應鏈(lian)業務共享管理體(ti)系能夠有效(xiao)推進企(qi)業降本增效(xiao)、轉型升(sheng)級，讓企(qi)業能夠由內而(er)外轉變信(xin)息、資源交互方(fang)式(shi)，是破(po)解增長乏力、效(xiao)率低下問題的一劑良藥。

規模投(tou)資(zi)邊際效應倒逼(bi)內在變革(ge)

在傳統財富積累模式中，很多企業靠快速規模化完成資本積累、產業布局，成為大型產業集團，企業變成“大象”。營收模式快速復制后，生產關系中所有的生產要素都會幾何式倍增，“大象”變胖。

在這個(ge)過程(cheng)中(zhong)，大企(qi)業病也隨之到來，突出(chu)(chu)表現在管理權(quan)、決策權(quan)高度集(ji)中(zhong)、自(zi)上而下；職能分(fen)工、業務條線(xian)管理越來越線(xian)性(xing)化；規則、流程(cheng)、會議(yi)越來越多(duo)；企(qi)業大部分(fen)能量（成(cheng)本支(zhi)出(chu)(chu)）都是用于(yu)維(wei)護，用于(yu)創新(xin)研發的(de)費(fei)用則遠低于(yu)經營和(he)管理費(fei)用的(de)支(zhi)出(chu)(chu)；新(xin)陳(chen)代謝不足，變革、重(zhong)塑舉(ju)步維(wei)艱，導致很多(duo)大公司、老公司都是憑借原有(you)的(de)品牌價(jia)值和(he)產品慣(guan)性(xing)存活。

如何保證“大象”活得久并活得好(hao)？最(zui)有效(xiao)的辦(ban)法就(jiu)是幫它做好(hao)新(xin)陳代謝，去除冗余，共享資源。

去除冗(rong)余就是(shi)瘦(shou)身(shen)精簡人事，要管理組(zu)(zu)織(zhi)扁平化，減少行政組(zu)(zu)織(zhi)層(ceng)級，去人力(li)、財(cai)力(li)、物力(li)、流程冗(rong)余，消除無效成本黑洞，構建(jian)協作型組(zu)(zu)織(zhi)團隊。

共(gong)享(xiang)資源(yuan)好(hao)比健體，就是要改善(shan)企業整體工作效率(lv)，扭轉集(ji)團內部系統(tong)兼容(rong)性變差的(de)現(xian)狀，拆掉(diao)內部不同(tong)系統(tong)之間難(nan)以(yi)逾越的(de)高墻，建立集(ji)團業務(wu)共(gong)享(xiang)中心，集(ji)合各個業務(wu)條(tiao)線(xian)的(de)共(gong)性需求、基(ji)礎業務(wu)，整合資源(yuan)，為(wei)組織與業務(wu)提供強(qiang)力服務(wu)，為(wei)決策提供強(qiang)力支撐，形(xing)成高效協作機制。

企業只有(you)(you)不斷推陳出(chu)新，融合吸納(na)新能(neng)量(liang)，才能(neng)在激(ji)烈的市場競爭中(zhong)生存(cun)發展(zhan)。時至今日，電商到(dao)戶(hu)(hu)、共享出(chu)行、環境升級等數(shu)字(zi)化(hua)經(jing)濟已經(jing)來臨(lin)，產品形(xing)態已從物(wu)理形(xing)式擴展(zhan)到(dao)數(shu)字(zi)化(hua)，我們應該敏銳地洞察(cha)到(dao)，企業與客戶(hu)(hu)的關系，不僅是產品質優價(jia)廉，還有(you)(you)服務體驗和精神體驗。

由此看來，許多企業的單一模式，已不能滿足未來發展多元化、差異化的需求。忽視市場需求，無節制地快速復制，會導致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長”速度，企業的發展(zhan)也會迎來瓶頸。

綜上所(suo)述，在傳統投資和(he)產品、服(fu)務(wu)模(mo)式日(ri)益顯現(xian)弊端的當下，為了進(jin)一步發展規(gui)模(mo)、積極面(mian)對大環境變革，構(gou)建(jian)一個(ge)強有力的匯總全(quan)部(bu)信息和(he)職能的企業中(zhong)臺，搭建(jian)一套靈活、高(gao)效的供應鏈管理體系已(yi)是勢(shi)在必行。

構建(jian)共享供應(ying)鏈業務(wu)讓(rang)中(zhong)樞優點凸顯

企(qi)業(ye)集團的(de)員工(gong)食堂和受市場歡迎的(de)米(mi)其(qi)(qi)林(lin)(lin)餐(can)廳有何區(qu)別？以(yi)市場為導向(xiang)的(de)米(mi)其(qi)(qi)林(lin)(lin)在品(pin)質(zhi)、標(biao)準、服務等方面付出(chu)更多，其(qi)(qi)專業(ye)強、素(su)質(zhi)高(gao)，買得精(jing)、賣(mai)得好，品(pin)質(zhi)好、利潤高(gao)。

供應鏈是公司核心競爭力之一。供應鏈業務共享是在傳統招采管理基礎上，管理向外，服務向下。向外管理，涵蓋生產制造、倉儲物流、電商支付、稅費變化、法律法規；向下服務，就是要走出辦公室、離開談判桌，接觸終端客戶，協同其他專業部門/人員，圍繞“用戶為王”的目標導向，通(tong)過連接外部(bu)終端用戶、供應商、合作伙伴(ban)，內(nei)部(bu)完成(cheng)產品及(ji)服務(wu)的相關部(bu)門、團隊，實現任何位置、任意時區的無縫共享與協作。

構筑一個集約高效、敏捷管理的供應鏈共享業務管理平臺，可以幫助企業實現從“食堂”到“米其林餐廳”的進(jin)化(hua)——通(tong)(tong)過(guo)構(gou)建敏捷管(guan)理組(zu)織(zhi)，將(jiang)權力(li)交給離市(shi)(shi)場最近(jin)的人；通(tong)(tong)過(guo)建立(li)企(qi)業(ye)共(gong)享中臺，讓企(qi)業(ye)在賣方(fang)市(shi)(shi)場轉向(xiang)買(mai)方(fang)市(shi)(shi)場的大(da)背(bei)景(jing)下，迅速(su)打(da)破企(qi)業(ye)各部(bu)門職能隔閡和產品邊界；通(tong)(tong)過(guo)數(shu)據共(gong)享消(xiao)除信息孤島，對決策者提供完(wan)整(zheng)、實時的數(shu)據支(zhi)持。這(zhe)有助于完(wan)善機構(gou)調整(zheng)、體制變(bian)革等一系(xi)列措施，突出產品和服務(wu)向(xiang)差異化(hua)、個(ge)性化(hua)和優質化(hua)轉變(bian)。

供應鏈(lian)共享在企(qi)業(ye)業(ye)務共享中臺中的(de)地位(wei)

打造低成本、高效率的共享供應鏈體系

供應鏈業務共(gong)享勢(shi)在必行，從哪些方面發力？

首先要觀(guan)念(nian)先行。向(xiang)供應鏈業務(wu)共(gong)享轉(zhuan)(zhuan)型是(shi)一個不斷(duan)變革(ge)的(de)過程(cheng)，不是(shi)停留(liu)在(zai)人員重(zhong)新(xin)組合、流程(cheng)再(zai)造的(de)層(ceng)面。而是(shi)在(zai)賣方(fang)市(shi)場轉(zhuan)(zhuan)向(xiang)買方(fang)市(shi)場的(de)大背景下，順勢而為，樹立以客戶為中心(xin)的(de)目標導向(xiang)，帶動企業文化、集(ji)體思維意識和工作方(fang)法轉(zhuan)(zhuan)變。

要確立(li)供(gong)應(ying)鏈共(gong)享在企業(ye)業(ye)務共(gong)享中(zhong)臺(tai)中(zhong)的基(ji)礎地位。業(ye)務關聯部門(men)建立(li)協調機制，打破管(guan)理模式中(zhong)數據(ju)不(bu)通(tong)、協同低效的弊病，制定信息及(ji)時傳遞(di)規則，統一(yi)(yi)定義標準(zhun)，統一(yi)(yi)管(guan)理動作，將共(gong)享基(ji)礎打牢(lao)。

萬達供(gong)應鏈業務共(gong)享中(zhong)臺

要以打造開(kai)放式平(ping)臺作(zuo)為供(gong)應(ying)(ying)鏈體系建設的(de)終極目標。一方面，要專(zhuan)注內部(bu)機制變革，強(qiang)化(hua)對(dui)內管控力度，并根據業(ye)務需求將集(ji)團(tuan)內部(bu)服務市場化(hua)。供(gong)應(ying)(ying)鏈共(gong)享(xiang)中心不是(shi)大而(er)全、自(zi)上而(er)下的(de)執行組織，而(er)是(shi)聚(ju)焦企業(ye)主營(ying)業(ye)務，通過跨企業(ye)、跨部(bu)門、跨供(gong)應(ying)(ying)商(shang)的(de)共(gong)享(xiang)與協(xie)作(zuo)，形成敏捷供(gong)應(ying)(ying)，實現(xian)降本增效。

另(ling)一方(fang)面(mian)，要主(zhu)動(dong)(dong)連接(jie)外(wai)部資源，與外(wai)部互聯互通(tong)，驅動(dong)(dong)利潤(run)增值(zhi)，形(xing)成動(dong)(dong)態的、敏(min)捷(jie)的供需雙(shuang)向交(jiao)互。傳統旺鋪思維(wei)(wei)是坐(zuo)商，等消(xiao)費(fei)者來(lai)；流量思維(wei)(wei)是用(yong)戶在哪(na)兒就去哪(na)兒，不斷定位市場、進行模式(shi)創新，可通(tong)過供應鏈跨界(jie)融合(he)(he)、與實(shi)體店和電商結合(he)(he)等方(fang)式(shi)，圍(wei)繞用(yong)戶基數、黏性(xing)、流量、互動(dong)(dong)、體驗等推進試點，形(xing)成多(duo)觸(chu)點反(fan)饋，多(duo)業態、多(duo)渠道互聯互通(tong)，挖掘(jue)出利潤(run)的增長點。

開放式的共贏生態圈

以萬達(da)集(ji)團為例，可整(zheng)合協同萬達(da)各(ge)業態的(de)(de)商(shang)場(chang)、院線(xian)、酒店的(de)(de)消費(fei)場(chang)景，通過供應鏈(lian)共享服務(wu)平臺(tai)共享采購(gou)結果，提高內(nei)部采購(gou)效率(lv)，打破系(xi)統各(ge)自運(yun)營的(de)(de)現(xian)狀，形成(cheng)規模效應，對供方單位（小(xiao)b）及社(she)會消費(fei)者(zhe)（C）輸出(chu)，實現(xian)利潤增值。

如，集(ji)采(cai)(cai)員(yuan)工(gong)工(gong)服，如果萬(wan)達寶貝(bei)王、萬(wan)達商(shang)管和萬(wan)達院線有協同(tong)工(gong)作機制，就可聯合(he)發力形成集(ji)采(cai)(cai)效應；萬(wan)達集(ji)團(tuan)集(ji)采(cai)(cai)的(de)優質家(jia)裝(zhuang)成品（瓷磚(zhuan)、煙機等），內部員(yuan)工(gong)也(ye)可享有購(gou)(gou)買渠(qu)道；在(zai)萬(wan)達廣場購(gou)(gou)物得到的(de)積分(fen)，在(zai)萬(wan)達院線也(ye)能使用；在(zai)萬(wan)達酒店入住感到床(chuang)墊舒適想購(gou)(gou)買回家(jia)，可以掃(sao)描商(shang)品二維碼，通過平臺享受到集(ji)采(cai)(cai)價格(ge)、送貨(huo)到家(jia)等服務。

另外(wai)，還可以進(jin)一步增加供(gong)應鏈金(jin)融(rong)服務，以核心企業信用為基(ji)礎，以平臺資(zi)金(jin)流、物流、信息(xi)流與資(zi)方風控(kong)系(xi)統對接為前(qian)提，使較低成(cheng)本的(de)資(zi)金(jin)向供(gong)應鏈上(shang)游(you)(you)(you)下游(you)(you)(you)輸出，增加下游(you)(you)(you)用戶黏(nian)性，降(jiang)低上(shang)游(you)(you)(you)企業生(sheng)產(chan)成(cheng)本，形成(cheng)良性循環。而提供(gong)服務的(de)過程(cheng)也是一種競合(he)的(de)狀態，可以使得供(gong)應鏈上(shang)的(de)各方實現規(gui)模經濟。這(zhe)樣(yang)可以降(jiang)低單(dan)個企業的(de)單(dan)位成(cheng)本，通過合(he)作(zuo)放大規(gui)模效應，延長(chang)外(wai)部合(he)作(zuo)面，精準匹配(pei)需(xu)求(qiu)，形成(cheng)共贏生(sheng)態圈。

要推進集中支付，降(jiang)低供(gong)應(ying)鏈交易成本。支付流程復雜，環節多、路徑長(chang)、周期(qi)長(chang)，導致管(guan)理(li)費用增(zeng)(zeng)加(jia)，這是(shi)大企(qi)(qi)業通病，也是(shi)挖(wa)潛增(zeng)(zeng)效容(rong)易忽(hu)略的地方。要想有效降(jiang)低供(gong)應(ying)鏈交易成本，就需要打破條塊(kuai)分割，實現財務(wu)(wu)與供(gong)應(ying)管(guan)理(li)協作(zuo)、共享(xiang)，整合(he)線(xian)下渠(qu)道(dao)、電子商務(wu)(wu)渠(qu)道(dao)、移動電子商務(wu)(wu)渠(qu)道(dao)，滿足(zu)企(qi)(qi)業內(nei)外客(ke)戶任何時(shi)候(hou)、任何地點、任何方式的收支需求，提(ti)供(gong)無差(cha)別、細致精(jing)準、輕松(song)便(bian)捷的購買及銷售(shou)體(ti)驗。

結語

兵無常形，水無常勢。優秀的企業應該勇于改革、順勢而為，盡快構建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協同、透明化、數據驅動的供應鏈共享體系。招采人更須勇于擔當、不斷創新，為集團內外客戶提供一流服務，當好一個“米其林餐廳”的“店小二”，助(zhu)力企業降本增效，打(da)造新的利潤增長點。