在傳統投資(zi)和產品、服務模式日益顯現(xian)弊端(duan)的(de)當下，為了進(jin)一步發展規模、積極(ji)面對大(da)環境變革(ge)，構建(jian)一個強有力(li)的(de)匯總全(quan)部信息和職能的(de)企業中臺、搭建(jian)一套靈活高效的(de)供應鏈管理體系已是勢在必行。

萬達各業態(tai)的消費場景

時代在快(kuai)速變遷，固守單一產品和服(fu)務(wu)模式的(de)(de)大(da)型企(qi)業(ye)集團，已經不(bu)能滿足越來越多(duo)元化(hua)、差異化(hua)的(de)(de)市場(chang)需求。今年(nian)的(de)(de)新冠肺炎疫情，又(you)進一步倒(dao)逼企(qi)業(ye)推進數字(zi)化(hua)變革(ge)，以(yi)適應更加不(bu)確定的(de)(de)市場(chang)因(yin)素。

明者(zhe)(zhe)因時而變，知者(zhe)(zhe)隨事而制。提質增效(xiao)是企業能夠站在時代潮(chao)頭(tou)的(de)重要(yao)保障，而打造(zao)供(gong)應鏈業務共享管理體系(xi)能夠有效(xiao)推進企業降本增效(xiao)、轉(zhuan)型升級(ji)，讓(rang)企業能夠由內(nei)而外(wai)轉(zhuan)變信息、資源交互方式，是破解增長乏力、效(xiao)率低下問題的(de)一劑良藥。

規模投資(zi)邊際效應倒(dao)逼內在變革

在傳統財富積累模式中，很多企業靠快速規模化完成資本積累、產業布局，成為大型產業集團，企業變成“大象”。營收模式快速復制后，生產關系中所有的生產要素都會幾何式倍增，“大象”變胖。

在(zai)這個過程(cheng)中(zhong)(zhong)，大(da)企(qi)業(ye)病也隨之到來(lai)，突出表(biao)現在(zai)管理(li)權(quan)(quan)、決策權(quan)(quan)高度集中(zhong)(zhong)、自上而下；職能分(fen)工(gong)、業(ye)務條線(xian)管理(li)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)線(xian)性化；規則、流程(cheng)、會議越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)多(duo)；企(qi)業(ye)大(da)部分(fen)能量（成(cheng)本支(zhi)出）都是(shi)(shi)用(yong)于維(wei)護，用(yong)于創新研發(fa)的(de)費(fei)用(yong)則遠低于經營(ying)和(he)管理(li)費(fei)用(yong)的(de)支(zhi)出；新陳代謝不足，變(bian)革、重塑(su)舉步(bu)維(wei)艱(jian)，導致(zhi)很多(duo)大(da)公(gong)司、老公(gong)司都是(shi)(shi)憑(ping)借原(yuan)有的(de)品牌價值和(he)產品慣性存(cun)活(huo)。

如何保證“大象”活得久并活得好？最有效的辦(ban)法就是幫它做(zuo)好新(xin)陳代(dai)謝，去(qu)除冗(rong)余，共享資源。

去(qu)除冗余(yu)就是瘦身精(jing)簡人事(shi)，要管理組織扁平化，減少行政(zheng)組織層級，去(qu)人力(li)、財(cai)力(li)、物(wu)力(li)、流程冗余(yu)，消除無效成本黑洞，構建協作型組織團隊。

共享(xiang)資源(yuan)好比健體(ti)，就(jiu)是要(yao)改善企業(ye)整(zheng)體(ti)工作效(xiao)率(lv)，扭轉集(ji)(ji)(ji)團內(nei)部系統兼容性變(bian)差(cha)的(de)現狀，拆掉內(nei)部不同系統之間難以逾越的(de)高墻，建立集(ji)(ji)(ji)團業(ye)務(wu)共享(xiang)中心，集(ji)(ji)(ji)合(he)各個業(ye)務(wu)條線的(de)共性需求、基礎業(ye)務(wu)，整(zheng)合(he)資源(yuan)，為組織與業(ye)務(wu)提供(gong)強力服務(wu)，為決(jue)策提供(gong)強力支(zhi)撐，形成高效(xiao)協作機制。

企業只有(you)不斷推陳出新，融合吸(xi)納新能量，才能在激烈(lie)的市場競爭中生存發展(zhan)。時(shi)至今(jin)日(ri)，電商(shang)到戶、共享出行、環境升(sheng)級(ji)等數字化(hua)經濟(ji)已(yi)經來臨，產品形(xing)態(tai)已(yi)從物理形(xing)式(shi)擴展(zhan)到數字化(hua)，我們應該敏銳地(di)洞察到，企業與客戶的關系(xi)，不僅是產品質(zhi)優(you)價廉，還(huan)有(you)服務體驗和精神(shen)體驗。

由此看來，許多企業的單一模式，已不能滿足未來發展多元化、差異化的需求。忽視市場需求，無節制地快速復制，會導致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長”速(su)度，企業的發展也(ye)會(hui)迎來瓶頸。

綜上所述，在(zai)傳統投資和產(chan)品、服務模式日(ri)益顯現(xian)弊(bi)端的當下，為了進一(yi)步發展規模、積極(ji)面對大環(huan)境變革，構建(jian)一(yi)個強(qiang)有(you)力的匯總全部信息和職能的企業中臺，搭建(jian)一(yi)套靈活(huo)、高效的供(gong)應(ying)鏈管理體系已是勢在(zai)必行。

構建共(gong)享供應鏈業務(wu)讓中樞(shu)優點凸顯(xian)

企業集團(tuan)的員工食(shi)堂和(he)受市場歡迎的米(mi)(mi)其林餐廳有何區別(bie)？以市場為導向(xiang)的米(mi)(mi)其林在品(pin)質、標準、服(fu)務等方面付出更多(duo)，其專業強(qiang)、素質高，買得精、賣得好，品(pin)質好、利(li)潤高。

供應鏈是公司核心競爭力之一。供應鏈業務共享是在傳統招采管理基礎上，管理向外，服務向下。向外管理，涵蓋生產制造、倉儲物流、電商支付、稅費變化、法律法規；向下服務，就是要走出辦公室、離開談判桌，接觸終端客戶，協同其他專業部門/人員，圍繞“用戶為王”的(de)目標導向，通(tong)過連接外部(bu)終端(duan)用(yong)戶、供應(ying)商、合作(zuo)伙伴，內(nei)部(bu)完成(cheng)產品及服務的(de)相關部(bu)門(men)、團隊，實(shi)現任(ren)何位置、任(ren)意時(shi)區的(de)無縫共享與(yu)協作(zuo)。

構筑一個集約高效、敏捷管理的供應鏈共享業務管理平臺，可以幫助企業實現從“食堂”到“米其林餐廳”的進化(hua)——通過(guo)構建敏(min)捷(jie)管理組織，將(jiang)權(quan)力(li)交給離市場最近的人；通過(guo)建立(li)企業共享中臺，讓(rang)企業在(zai)賣(mai)方市場轉向買方市場的大(da)背景下，迅(xun)速(su)打破企業各部門職(zhi)能隔閡和產(chan)品邊(bian)界；通過(guo)數據(ju)共享消除信息(xi)孤島，對決策者(zhe)提(ti)供完整(zheng)、實時的數據(ju)支持。這有助于(yu)完善機構調整(zheng)、體制(zhi)變革等(deng)一系列措施，突出(chu)產(chan)品和服務向差異化(hua)、個(ge)性化(hua)和優質化(hua)轉變。

供(gong)應鏈共享(xiang)在(zai)企業(ye)業(ye)務共享(xiang)中臺中的地位

打造低成本、高效率(lv)的(de)共享供應鏈體系(xi)

供(gong)應鏈業務共享勢在(zai)必行(xing)，從(cong)哪些方面發力(li)？

首先要觀念先行。向供(gong)應鏈業務(wu)共享轉(zhuan)型是(shi)一個(ge)不(bu)斷變革的過程(cheng)(cheng)，不(bu)是(shi)停留在人員重新組(zu)合(he)、流程(cheng)(cheng)再造(zao)的層面(mian)。而是(shi)在賣方市(shi)場轉(zhuan)向買(mai)方市(shi)場的大背景下，順勢而為(wei)，樹立以客戶為(wei)中(zhong)心(xin)的目標(biao)導向，帶動企業文化、集(ji)體思(si)維意識和工作方法轉(zhuan)變。

要確(que)立(li)供應鏈共享(xiang)在(zai)企業業務共享(xiang)中臺中的基(ji)礎地(di)位。業務關聯部門建立(li)協(xie)調機制，打(da)(da)破管(guan)理模(mo)式(shi)中數(shu)據不通、協(xie)同低效的弊病，制定信息及時傳(chuan)遞規(gui)則(ze)，統一(yi)定義標準，統一(yi)管(guan)理動作，將共享(xiang)基(ji)礎打(da)(da)牢。

萬達(da)供(gong)應鏈業務共享中臺(tai)

要(yao)以打造開放式平(ping)臺(tai)作為供(gong)應(ying)(ying)鏈體系(xi)建(jian)設的終極目標。一方面，要(yao)專注內部機制變革，強化對(dui)內管控(kong)力度(du)，并根據業(ye)務需(xu)求將集團內部服務市場化。供(gong)應(ying)(ying)鏈共享中(zhong)心(xin)不是大(da)而全、自上而下的執行組織，而是聚焦企業(ye)主營業(ye)務，通過跨企業(ye)、跨部門(men)、跨供(gong)應(ying)(ying)商(shang)的共享與協(xie)作，形成敏捷(jie)供(gong)應(ying)(ying)，實現降本增效。

另(ling)一方面，要(yao)主動(dong)(dong)連接外部(bu)資源，與外部(bu)互聯互通(tong)，驅(qu)動(dong)(dong)利(li)潤增值(zhi)，形成(cheng)動(dong)(dong)態的(de)、敏捷的(de)供需雙向交互。傳統旺鋪(pu)思(si)維是坐商(shang)，等消費者來(lai)；流量思(si)維是用(yong)戶在哪兒就去哪兒，不(bu)斷定位市場、進行模式(shi)創新，可通(tong)過供應鏈跨界融合(he)、與實體店和電(dian)商(shang)結合(he)等方式(shi)，圍繞用(yong)戶基(ji)數、黏性(xing)、流量、互動(dong)(dong)、體驗等推進試點(dian)，形成(cheng)多觸點(dian)反饋(kui)，多業態、多渠道互聯互通(tong)，挖(wa)掘(jue)出利(li)潤的(de)增長點(dian)。

開放式的共贏生態圈

以萬達集團為例，可(ke)整合協同萬達各(ge)業態的商場(chang)、院線(xian)、酒店的消(xiao)費(fei)場(chang)景，通過(guo)供應(ying)鏈共(gong)享服(fu)務平臺共(gong)享采購結果，提高內部采購效(xiao)(xiao)率，打破(po)系統(tong)各(ge)自運營(ying)的現狀，形成(cheng)規(gui)模效(xiao)(xiao)應(ying)，對供方單位（小b）及(ji)社會消(xiao)費(fei)者(zhe)（C）輸出，實現利潤增(zeng)值。

如，集(ji)(ji)采(cai)員(yuan)(yuan)工工服(fu)，如果萬(wan)(wan)達(da)寶貝王、萬(wan)(wan)達(da)商管和萬(wan)(wan)達(da)院(yuan)線有協同工作機制，就可(ke)聯合(he)發力(li)形成集(ji)(ji)采(cai)效(xiao)應；萬(wan)(wan)達(da)集(ji)(ji)團集(ji)(ji)采(cai)的優質家裝成品（瓷磚(zhuan)、煙機等(deng)(deng)），內部員(yuan)(yuan)工也(ye)可(ke)享有購(gou)買渠道；在萬(wan)(wan)達(da)廣場(chang)購(gou)物得到(dao)(dao)(dao)的積分，在萬(wan)(wan)達(da)院(yuan)線也(ye)能使(shi)用；在萬(wan)(wan)達(da)酒店入住感到(dao)(dao)(dao)床墊舒適(shi)想購(gou)買回家，可(ke)以掃描(miao)商品二維碼(ma)，通(tong)過平臺享受到(dao)(dao)(dao)集(ji)(ji)采(cai)價格、送貨(huo)到(dao)(dao)(dao)家等(deng)(deng)服(fu)務。

另外，還可(ke)以進一步增(zeng)加(jia)供(gong)應鏈金融服(fu)務(wu)，以核心企(qi)業(ye)(ye)信(xin)用為基礎，以平臺資金流(liu)、物流(liu)、信(xin)息流(liu)與資方(fang)風控系統對接為前提(ti)，使較(jiao)低成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)的資金向供(gong)應鏈上游下游輸(shu)出，增(zeng)加(jia)下游用戶黏(nian)性，降低上游企(qi)業(ye)(ye)生(sheng)產成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)，形(xing)成(cheng)(cheng)(cheng)良性循環(huan)。而提(ti)供(gong)服(fu)務(wu)的過程(cheng)也是一種競(jing)合的狀態，可(ke)以使得供(gong)應鏈上的各(ge)方(fang)實(shi)現規模(mo)經濟(ji)。這樣可(ke)以降低單(dan)個企(qi)業(ye)(ye)的單(dan)位成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)，通過合作(zuo)放大規模(mo)效(xiao)應，延長外部合作(zuo)面，精準匹配需(xu)求，形(xing)成(cheng)(cheng)(cheng)共贏生(sheng)態圈。

要(yao)推進集中支(zhi)付(fu)，降低供應鏈交易成本。支(zhi)付(fu)流程復(fu)雜(za)，環(huan)節多、路徑長、周期長，導致(zhi)(zhi)管理(li)費用增加，這是(shi)大企(qi)(qi)業通(tong)病(bing)，也是(shi)挖潛(qian)增效(xiao)容易忽(hu)略(lve)的(de)地方(fang)。要(yao)想有(you)效(xiao)降低供應鏈交易成本，就(jiu)需要(yao)打破條(tiao)塊(kuai)分割，實(shi)現財務與供應管理(li)協作、共享，整合線下渠(qu)道(dao)(dao)、電子商務渠(qu)道(dao)(dao)、移動電子商務渠(qu)道(dao)(dao)，滿足企(qi)(qi)業內外客戶(hu)任(ren)何時候、任(ren)何地點、任(ren)何方(fang)式的(de)收支(zhi)需求(qiu)，提(ti)供無(wu)差別、細致(zhi)(zhi)精準、輕松(song)便捷(jie)的(de)購買及銷售體驗。

結語

兵無常形，水無常勢。優秀的企業應該勇于改革、順勢而為，盡快構建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協同、透明化、數據驅動的供應鏈共享體系。招采人更須勇于擔當、不斷創新，為集團內外客戶提供一流服務，當好一個“米其林餐廳”的“店小二”，助力企業降本(ben)增效，打造新(xin)的利潤增長點(dian)。