在(zai)傳統投(tou)資和產品、服務模(mo)式日益(yi)顯現弊端的當下，為了進一步發(fa)展規模(mo)、積極面對大環(huan)境變革，構建一個強有力的匯總全部信息(xi)和職能的企(qi)業中臺、搭建一套靈活高效(xiao)的供應鏈(lian)管(guan)理體系(xi)已是勢(shi)在(zai)必行。

萬達各業態(tai)的消費場景

時代在快速變遷，固守單(dan)一(yi)產品(pin)和服務模式的(de)大型(xing)企(qi)業集團，已(yi)經不(bu)能滿足越來越多元(yuan)化(hua)、差異化(hua)的(de)市(shi)場(chang)需求。今年的(de)新(xin)冠肺炎疫情，又進一(yi)步倒逼企(qi)業推進數字(zi)化(hua)變革，以(yi)適應更加不(bu)確定的(de)市(shi)場(chang)因素。

明者(zhe)(zhe)因(yin)時而變，知者(zhe)(zhe)隨事(shi)而制。提質增(zeng)效(xiao)是(shi)(shi)企業(ye)能夠(gou)站在時代潮頭的重要保障，而打(da)造(zao)供應鏈業(ye)務共享管理體系能夠(gou)有效(xiao)推進企業(ye)降本增(zeng)效(xiao)、轉(zhuan)(zhuan)型升(sheng)級，讓企業(ye)能夠(gou)由內而外(wai)轉(zhuan)(zhuan)變信息、資源(yuan)交互方式，是(shi)(shi)破(po)解增(zeng)長乏力、效(xiao)率低下問題的一劑良(liang)藥。

規模投資邊際效應倒逼(bi)內在變革(ge)

在傳統財富積累模式中，很多企業靠快速規模化完成資本積累、產業布局，成為大型產業集團，企業變成“大象”。營收模式快速復制后，生產關系中所有的生產要素都會幾何式倍增，“大象”變胖。

在這個過程(cheng)中，大(da)(da)企業病也隨之(zhi)到來，突出(chu)(chu)表現(xian)在管理(li)權、決(jue)策權高(gao)度集(ji)中、自上而下(xia)；職能(neng)分工、業務條線管理(li)越來越線性化(hua)；規則、流程(cheng)、會議越來越多(duo)；企業大(da)(da)部分能(neng)量(liang)（成本支(zhi)出(chu)(chu)）都是用于(yu)(yu)維(wei)護，用于(yu)(yu)創新研發(fa)的費(fei)用則遠低于(yu)(yu)經營和管理(li)費(fei)用的支(zhi)出(chu)(chu)；新陳代謝不足，變革、重塑舉步維(wei)艱，導致很多(duo)大(da)(da)公(gong)司(si)(si)、老(lao)公(gong)司(si)(si)都是憑借原有的品(pin)牌價值和產(chan)品(pin)慣性存活(huo)。

如何保證“大象”活(huo)得久并活(huo)得好(hao)？最有效的(de)辦(ban)法就是幫它做好(hao)新陳代謝，去除冗余(yu)，共享資(zi)源。

去(qu)除(chu)冗余就是瘦(shou)身精(jing)簡(jian)人事，要管理組(zu)織扁(bian)平化，減(jian)少行政組(zu)織層級，去(qu)人力、財力、物力、流程冗余，消(xiao)除(chu)無效成本(ben)黑洞，構建協作(zuo)型組(zu)織團隊。

共享(xiang)資源好比健體(ti)(ti)，就是要改善(shan)企(qi)業(ye)整體(ti)(ti)工作效率，扭轉集(ji)(ji)團內部系統兼容性變差(cha)的(de)現狀，拆掉內部不同系統之間難(nan)以逾(yu)越的(de)高墻，建立集(ji)(ji)團業(ye)務(wu)(wu)(wu)共享(xiang)中心，集(ji)(ji)合(he)各個業(ye)務(wu)(wu)(wu)條線的(de)共性需求、基礎業(ye)務(wu)(wu)(wu)，整合(he)資源，為組(zu)織與(yu)業(ye)務(wu)(wu)(wu)提(ti)供(gong)強力服務(wu)(wu)(wu)，為決策提(ti)供(gong)強力支撐，形成高效協作機制。

企(qi)業只有不斷推陳出新，融(rong)合吸納新能量(liang)，才能在(zai)激烈(lie)的市場競爭中生存發展。時至今日，電商(shang)到戶(hu)、共享出行、環境升級等(deng)數字化經(jing)濟已(yi)經(jing)來臨，產品形(xing)態已(yi)從物理形(xing)式擴展到數字化，我(wo)們應該敏銳地洞察到，企(qi)業與(yu)客(ke)戶(hu)的關系，不僅是產品質(zhi)優價廉，還有服務(wu)體(ti)驗(yan)和精(jing)神體(ti)驗(yan)。

由此看來，許多企業的單一模式，已不能滿足未來發展多元化、差異化的需求。忽視市場需求，無節制地快速復制，會導致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長”速(su)度，企業的發(fa)展也會(hui)迎來瓶頸。

綜上所述(shu)，在(zai)傳(chuan)統(tong)投資和產(chan)品、服務(wu)模(mo)(mo)式(shi)日益顯現弊端的(de)當(dang)下，為了進(jin)一步(bu)發展(zhan)規(gui)模(mo)(mo)、積極面對大環(huan)境(jing)變革(ge)，構建(jian)一個(ge)強(qiang)有力的(de)匯總全部信息和職(zhi)能的(de)企業中臺，搭建(jian)一套靈活(huo)、高效的(de)供應鏈管(guan)理體系(xi)已是勢在(zai)必行。

構建共享(xiang)供應鏈業務讓中(zhong)樞優點凸顯

企(qi)業集團的員工食(shi)堂和(he)受市場(chang)(chang)歡迎的米其(qi)林餐廳有何區別？以市場(chang)(chang)為(wei)導(dao)向(xiang)的米其(qi)林在品(pin)質、標準、服務等方面付(fu)出更多(duo)，其(qi)專業強、素質高(gao)，買得精、賣(mai)得好(hao)(hao)，品(pin)質好(hao)(hao)、利(li)潤高(gao)。

供應鏈是公司核心競爭力之一。供應鏈業務共享是在傳統招采管理基礎上，管理向外，服務向下。向外管理，涵蓋生產制造、倉儲物流、電商支付、稅費變化、法律法規；向下服務，就是要走出辦公室、離開談判桌，接觸終端客戶，協同其他專業部門/人員，圍繞“用戶為王”的(de)目標導向，通(tong)過(guo)連接外(wai)部終端用戶(hu)、供應商(shang)、合作伙伴(ban)，內部完成產品及服務的(de)相(xiang)關部門、團隊，實現(xian)任何(he)位置、任意時(shi)區的(de)無縫共享與協作。

構筑一個集約高效、敏捷管理的供應鏈共享業務管理平臺，可以幫助企業實現從“食堂”到“米其林餐廳”的(de)進(jin)化(hua)——通過構建敏捷管理組織(zhi)，將權力交給離市場(chang)最近的(de)人(ren)；通過建立企業共享中(zhong)臺，讓(rang)企業在(zai)賣方市場(chang)轉(zhuan)向買方市場(chang)的(de)大背景下，迅速打破企業各部(bu)門職能(neng)隔閡和產(chan)品(pin)邊界；通過數(shu)據共享消(xiao)除信(xin)息孤(gu)島，對決(jue)策者提供完整、實時的(de)數(shu)據支持(chi)。這有助于完善機構調整、體(ti)制(zhi)變(bian)(bian)革等一系(xi)列措施，突出產(chan)品(pin)和服務向差異化(hua)、個(ge)性化(hua)和優質(zhi)化(hua)轉(zhuan)變(bian)(bian)。

供(gong)應鏈(lian)共享在(zai)企業(ye)業(ye)務共享中(zhong)(zhong)臺中(zhong)(zhong)的地位

打造(zao)低成本、高效率的共享供應鏈體系

供應鏈業務共享勢(shi)在必(bi)行(xing)，從哪些方面發力(li)？

首先要觀念先行。向(xiang)供應鏈業務共享(xiang)轉(zhuan)型是(shi)一個不(bu)斷(duan)變革的(de)過程，不(bu)是(shi)停留在人員重新組合、流程再造的(de)層面(mian)。而(er)是(shi)在賣方(fang)市場轉(zhuan)向(xiang)買方(fang)市場的(de)大背(bei)景下，順勢而(er)為，樹立以客戶為中心的(de)目標導向(xiang)，帶動企(qi)業文化、集體思(si)維意識和工作方(fang)法(fa)轉(zhuan)變。

要確(que)立(li)供應鏈共(gong)享(xiang)在(zai)企(qi)業業務共(gong)享(xiang)中(zhong)臺中(zhong)的(de)基礎(chu)地位。業務關聯部門建立(li)協(xie)調(diao)機制，打破管理(li)模式中(zhong)數據(ju)不(bu)通、協(xie)同(tong)低效的(de)弊病，制定信息及時傳遞規(gui)則，統一定義標準(zhun)，統一管理(li)動(dong)作，將共(gong)享(xiang)基礎(chu)打牢。

萬達(da)供應鏈(lian)業(ye)務共享(xiang)中(zhong)臺

要以打造(zao)開放(fang)式平臺作為(wei)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)體(ti)系(xi)建設的(de)終極目標。一方面，要專注內(nei)部機(ji)制(zhi)變革，強化(hua)對內(nei)管控力(li)度，并根(gen)據(ju)業(ye)(ye)務(wu)需求(qiu)將(jiang)集團(tuan)內(nei)部服務(wu)市場(chang)化(hua)。供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)共(gong)(gong)享中心不是大(da)而全(quan)、自上而下的(de)執行組(zu)織，而是聚焦企(qi)業(ye)(ye)主營業(ye)(ye)務(wu)，通過跨(kua)(kua)企(qi)業(ye)(ye)、跨(kua)(kua)部門、跨(kua)(kua)供(gong)(gong)應(ying)商的(de)共(gong)(gong)享與協作，形成敏捷供(gong)(gong)應(ying)，實現(xian)降本增(zeng)效。

另一方面，要主動連接外(wai)部資源，與外(wai)部互(hu)(hu)聯(lian)互(hu)(hu)通(tong)，驅動利潤增值，形成(cheng)動態的、敏(min)捷的供需雙向交互(hu)(hu)。傳(chuan)統(tong)旺鋪思維是坐商，等(deng)消費者來；流量思維是用戶(hu)在(zai)哪(na)兒(er)就去哪(na)兒(er)，不斷定位(wei)市場、進行模(mo)式(shi)創新(xin)，可通(tong)過供應鏈跨界融合、與實體店(dian)和電(dian)商結合等(deng)方式(shi)，圍繞用戶(hu)基(ji)數、黏性(xing)、流量、互(hu)(hu)動、體驗等(deng)推進試點(dian)，形成(cheng)多(duo)觸點(dian)反饋，多(duo)業態、多(duo)渠道互(hu)(hu)聯(lian)互(hu)(hu)通(tong)，挖掘出利潤的增長點(dian)。

開放式的共贏生態圈

以萬達集團為(wei)例，可(ke)整合(he)協同萬達各業態(tai)的商場(chang)、院(yuan)線、酒店的消費(fei)場(chang)景，通過供應(ying)鏈共享服務平(ping)臺(tai)共享采購(gou)(gou)結果，提高內部采購(gou)(gou)效(xiao)率，打(da)破系(xi)統各自運營的現狀，形(xing)成規模效(xiao)應(ying)，對供方(fang)單位(wei)（小b）及社會消費(fei)者（C）輸出，實現利(li)潤增值(zhi)。

如，集(ji)采(cai)(cai)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)服，如果萬(wan)達(da)寶貝王、萬(wan)達(da)商管和萬(wan)達(da)院線有(you)協同工(gong)(gong)作機制，就可(ke)(ke)(ke)聯合(he)發力形成集(ji)采(cai)(cai)效應；萬(wan)達(da)集(ji)團集(ji)采(cai)(cai)的優(you)質家裝成品（瓷磚(zhuan)、煙機等(deng)），內部員(yuan)工(gong)(gong)也可(ke)(ke)(ke)享(xiang)(xiang)有(you)購買渠道(dao)；在(zai)(zai)(zai)萬(wan)達(da)廣(guang)場購物得到(dao)的積分，在(zai)(zai)(zai)萬(wan)達(da)院線也能(neng)使用；在(zai)(zai)(zai)萬(wan)達(da)酒店入(ru)住感到(dao)床墊舒(shu)適(shi)想購買回家，可(ke)(ke)(ke)以掃(sao)描商品二維碼，通過(guo)平臺享(xiang)(xiang)受到(dao)集(ji)采(cai)(cai)價格(ge)、送貨到(dao)家等(deng)服務。

另(ling)外，還可以(yi)(yi)進一(yi)步增(zeng)加供(gong)應鏈(lian)金融服務，以(yi)(yi)核心(xin)企(qi)業信用(yong)為基(ji)礎，以(yi)(yi)平臺資金流、物(wu)流、信息流與資方風控系(xi)統(tong)對接為前提(ti)，使(shi)較(jiao)低成(cheng)(cheng)本的(de)資金向供(gong)應鏈(lian)上游(you)下(xia)游(you)輸出，增(zeng)加下(xia)游(you)用(yong)戶黏性，降低上游(you)企(qi)業生產成(cheng)(cheng)本，形(xing)成(cheng)(cheng)良(liang)性循環。而提(ti)供(gong)服務的(de)過程也是一(yi)種競合的(de)狀(zhuang)態，可以(yi)(yi)使(shi)得供(gong)應鏈(lian)上的(de)各方實現規模(mo)經濟。這樣可以(yi)(yi)降低單個企(qi)業的(de)單位成(cheng)(cheng)本，通過合作放大規模(mo)效應，延長外部合作面，精準(zhun)匹配(pei)需求(qiu)，形(xing)成(cheng)(cheng)共贏生態圈。

要(yao)推進(jin)集中支付，降(jiang)低供應鏈交易(yi)成(cheng)本(ben)。支付流程復雜，環節多、路徑長、周期長，導致管理費用(yong)增加，這是(shi)大企業通病，也是(shi)挖潛增效容易(yi)忽略的(de)地方。要(yao)想有效降(jiang)低供應鏈交易(yi)成(cheng)本(ben)，就(jiu)需要(yao)打破條塊分割(ge)，實(shi)現財務(wu)(wu)與供應管理協作、共享，整(zheng)合線(xian)下(xia)渠道、電子(zi)商(shang)(shang)務(wu)(wu)渠道、移(yi)動(dong)電子(zi)商(shang)(shang)務(wu)(wu)渠道，滿足企業內(nei)外(wai)客戶任何(he)時(shi)候、任何(he)地點(dian)、任何(he)方式的(de)收支需求，提(ti)供無差別、細致精準、輕松便(bian)捷的(de)購買及(ji)銷售體驗。

結語

兵無常形，水無常勢。優秀的企業應該勇于改革、順勢而為，盡快構建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協同、透明化、數據驅動的供應鏈共享體系。招采人更須勇于擔當、不斷創新，為集團內外客戶提供一流服務，當好一個“米其林餐廳”的“店小二”，助力(li)企業降本增效，打造新(xin)的利潤增長點。