在傳(chuan)統(tong)投資和(he)產品、服務模式日(ri)益顯現弊端的當下，為了進一步(bu)發展規模、積極面(mian)對大環境變革，構(gou)建一個強有(you)力的匯總全(quan)部(bu)信息和(he)職能的企業中臺(tai)、搭建一套靈活高(gao)效的供應鏈(lian)管理體系已是(shi)勢在必行。
萬達各業態的消費場景
時(shi)代(dai)在快速變遷，固守單一產品和服(fu)務模式的(de)(de)大(da)型企(qi)(qi)業集團，已經不(bu)能滿足越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多元化(hua)、差異化(hua)的(de)(de)市場(chang)需求。今年(nian)的(de)(de)新(xin)冠肺炎(yan)疫情，又進一步(bu)倒逼企(qi)(qi)業推進數字化(hua)變革，以適應更(geng)加不(bu)確定的(de)(de)市場(chang)因素。
明者因(yin)時而(er)變，知(zhi)者隨(sui)事而(er)制。提質增效是(shi)企(qi)業(ye)(ye)能夠站在時代潮頭的(de)重要保障，而(er)打造供應鏈業(ye)(ye)務共享管理體系能夠有(you)效推進企(qi)業(ye)(ye)降本增效、轉型升級，讓企(qi)業(ye)(ye)能夠由內而(er)外轉變信(xin)息、資源交互方式，是(shi)破(po)解增長乏力、效率低下問(wen)題的(de)一(yi)劑良藥。
規模投資邊際(ji)效應倒逼內在(zai)變革
在傳統財富積累模式中，很多企業靠快速規模化完成資本積累、產業布局，成為大型產業集團，企業變成“大象”。營收模式快速復制后，生產關系中所有的生產要素都會幾何式倍增，“大象”變胖。
在這個過(guo)程中(zhong)，大(da)企(qi)業(ye)病也隨之到來，突(tu)出(chu)表現在管理權、決策權高度集中(zhong)、自上而下；職能分工、業(ye)務條(tiao)線管理越來越線性化；規(gui)則(ze)、流程、會議越來越多(duo)；企(qi)業(ye)大(da)部(bu)分能量（成(cheng)本支(zhi)出(chu)）都是(shi)用(yong)于(yu)維護(hu)，用(yong)于(yu)創新(xin)研發的費用(yong)則(ze)遠低(di)于(yu)經營和管理費用(yong)的支(zhi)出(chu)；新(xin)陳代謝(xie)不足，變革、重塑舉(ju)步維艱，導致(zhi)很多(duo)大(da)公司、老公司都是(shi)憑借原(yuan)有的品(pin)牌價(jia)值和產品(pin)慣性存活。
如何保證“大象”活(huo)得(de)(de)久并(bing)活(huo)得(de)(de)好(hao)？最(zui)有效的(de)辦法(fa)就是幫它做(zuo)好(hao)新陳(chen)代謝(xie)，去除冗余，共享資源。
去除(chu)冗余(yu)就是(shi)瘦身精(jing)簡(jian)人(ren)事(shi)，要管理組(zu)織(zhi)扁平化，減少行政組(zu)織(zhi)層級，去人(ren)力(li)、財力(li)、物力(li)、流程冗余(yu)，消除(chu)無效成本黑洞，構建協作型組(zu)織(zhi)團隊。
共(gong)享資(zi)(zi)源好比健體(ti)，就是要改善企(qi)業(ye)整(zheng)體(ti)工作效率，扭(niu)轉(zhuan)集團(tuan)內部系(xi)統(tong)(tong)兼容(rong)性變差的(de)(de)現(xian)狀，拆掉內部不同系(xi)統(tong)(tong)之(zhi)間難以逾越的(de)(de)高墻(qiang)，建立集團(tuan)業(ye)務(wu)(wu)共(gong)享中心，集合(he)各個業(ye)務(wu)(wu)條(tiao)線(xian)的(de)(de)共(gong)性需求、基礎業(ye)務(wu)(wu)，整(zheng)合(he)資(zi)(zi)源，為(wei)組(zu)織與(yu)業(ye)務(wu)(wu)提(ti)供強力服務(wu)(wu)，為(wei)決策提(ti)供強力支撐，形成高效協作機(ji)制。
企業(ye)只有不(bu)斷推陳(chen)出新，融合吸(xi)納新能(neng)量，才能(neng)在激烈的市(shi)場競爭中生存發展。時至(zhi)今日，電商到戶、共享(xiang)出行、環境升級等(deng)數字(zi)化經濟(ji)已經來臨，產(chan)品形態已從物理形式擴展到數字(zi)化，我(wo)們應該敏銳(rui)地洞察到，企業(ye)與客(ke)戶的關(guan)系，不(bu)僅是產(chan)品質優價廉，還(huan)有服務(wu)體驗(yan)和精神體驗(yan)。
由此看來，許多企業的單一模式，已不能滿足未來發展多元化、差異化的需求。忽視市場需求，無節制地快速復制，會導致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長”速(su)度，企業的發展也會(hui)迎(ying)來瓶頸。
綜上所(suo)述，在(zai)傳統投資(zi)和(he)產品、服務模(mo)式日益顯(xian)現弊端的(de)當下，為了進一步發(fa)展規模(mo)、積極面對大環境(jing)變革(ge)，構建一個強有(you)力的(de)匯總全部信息和(he)職能的(de)企業中臺，搭建一套靈(ling)活、高(gao)效的(de)供(gong)應(ying)鏈管(guan)理體系(xi)已是勢在(zai)必(bi)行。
構(gou)建共(gong)享供應鏈(lian)業務讓中樞(shu)優點(dian)凸顯
企(qi)業(ye)集團的(de)員(yuan)工食堂和受市(shi)場(chang)歡(huan)迎的(de)米其林餐(can)廳(ting)有(you)何區別？以市(shi)場(chang)為導向的(de)米其林在(zai)品質(zhi)、標準(zhun)、服務等方面付出更多，其專業(ye)強、素質(zhi)高(gao)，買得(de)精(jing)、賣得(de)好，品質(zhi)好、利潤(run)高(gao)。
供應鏈是公司核心競爭力之一。供應鏈業務共享是在傳統招采管理基礎上，管理向外，服務向下。向外管理，涵蓋生產制造、倉儲物流、電商支付、稅費變化、法律法規；向下服務，就是要走出辦公室、離開談判桌，接觸終端客戶，協同其他專業部門/人員，圍繞“用戶為王”的(de)目標導向(xiang)，通(tong)過連接外部(bu)終端用戶、供應商、合作伙伴，內(nei)部(bu)完成產品及服(fu)務的(de)相關部(bu)門、團隊，實現任何位置、任意時區(qu)的(de)無縫共享與(yu)協作。
構筑一個集約高效、敏捷管理的供應鏈共享業務管理平臺，可以幫助企業實現從“食堂”到“米其林餐廳”的進化(hua)——通過(guo)構建敏捷管(guan)理組織，將權力(li)交給離市(shi)場最(zui)近(jin)的人；通過(guo)建立企(qi)業共享中臺，讓企(qi)業在賣方(fang)市(shi)場轉(zhuan)向買方(fang)市(shi)場的大背景下(xia)，迅速打破(po)企(qi)業各(ge)部門職能隔閡(he)和(he)(he)產品邊界(jie)；通過(guo)數據(ju)共享消除信息孤島，對決策者提供完整、實時的數據(ju)支持。這有(you)助于完善機構調整、體制變(bian)革等一(yi)系列(lie)措(cuo)施，突出產品和(he)(he)服(fu)務向差異化(hua)、個性化(hua)和(he)(he)優質化(hua)轉(zhuan)變(bian)。
供應鏈共享在企業業務共享中臺中的地位
打造(zao)低(di)成本、高效率的(de)共(gong)享供應(ying)鏈體系
供應鏈(lian)業務共享勢在必(bi)行，從哪(na)些方(fang)面發(fa)力？
首先要觀念先行。向供(gong)應(ying)鏈業務共享轉型是一個不斷變革的(de)(de)過程(cheng)，不是停留在(zai)人員重新組(zu)合、流程(cheng)再造(zao)的(de)(de)層面。而是在(zai)賣(mai)方市場轉向買方市場的(de)(de)大背景下，順勢(shi)而為，樹(shu)立以客戶為中心的(de)(de)目(mu)標導向，帶動企業文化、集體思(si)維意識和工作方法轉變。
要確立(li)供應鏈共(gong)享(xiang)(xiang)在企業業務共(gong)享(xiang)(xiang)中(zhong)臺中(zhong)的基礎地位。業務關聯部(bu)門建立(li)協(xie)調機(ji)制(zhi)，打(da)破管(guan)理模式中(zhong)數(shu)據不通、協(xie)同低(di)效的弊病(bing)，制(zhi)定(ding)信息(xi)及時傳遞規則(ze)，統一定(ding)義標準(zhun)，統一管(guan)理動作，將(jiang)共(gong)享(xiang)(xiang)基礎打(da)牢。
萬達供應鏈(lian)業務共享中臺(tai)
要(yao)(yao)以打造開放式平臺作為供(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈體系建設的(de)終極目標。一方面，要(yao)(yao)專注(zhu)內(nei)部(bu)機制變革，強化對內(nei)管控(kong)力(li)度，并(bing)根據(ju)業(ye)務需求將集團內(nei)部(bu)服務市場化。供(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈共(gong)享(xiang)中心不是大而(er)全、自上而(er)下的(de)執行組織，而(er)是聚(ju)焦企業(ye)主營(ying)業(ye)務，通過跨(kua)(kua)企業(ye)、跨(kua)(kua)部(bu)門、跨(kua)(kua)供(gong)(gong)應(ying)(ying)商的(de)共(gong)享(xiang)與(yu)協作，形成敏捷供(gong)(gong)應(ying)(ying)，實現(xian)降本增效(xiao)。
另一方面(mian)，要主動連(lian)接外部資源，與外部互(hu)(hu)聯(lian)互(hu)(hu)通，驅(qu)動利(li)潤增(zeng)值，形(xing)成(cheng)動態的(de)、敏捷的(de)供需(xu)雙向交互(hu)(hu)。傳統旺鋪思維是(shi)坐商，等(deng)消費者來(lai)；流(liu)量(liang)思維是(shi)用戶在哪兒就去(qu)哪兒，不斷定(ding)位市場、進(jin)(jin)行模式(shi)(shi)創新，可通過供應鏈跨界融合、與實體店和電商結合等(deng)方式(shi)(shi)，圍繞用戶基(ji)數、黏性、流(liu)量(liang)、互(hu)(hu)動、體驗等(deng)推進(jin)(jin)試點(dian)，形(xing)成(cheng)多(duo)觸點(dian)反饋(kui)，多(duo)業態、多(duo)渠道互(hu)(hu)聯(lian)互(hu)(hu)通，挖掘出利(li)潤的(de)增(zeng)長點(dian)。
開放式的共贏生態圈
以萬達集團為例，可整合協同萬達各業態的(de)商場、院(yuan)線、酒店的(de)消費場景，通過供應鏈共(gong)享服(fu)務(wu)平臺共(gong)享采購結果，提(ti)高內部采購效率，打破系統(tong)各自運營的(de)現(xian)狀，形成規模效應，對供方單位（小b）及(ji)社(she)會消費者（C）輸出，實現(xian)利潤(run)增值。
如，集(ji)采(cai)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)服(fu)，如果萬(wan)達寶貝(bei)王、萬(wan)達商(shang)管和萬(wan)達院線有(you)協同工(gong)(gong)(gong)作機(ji)制(zhi)，就可(ke)聯(lian)合發(fa)力(li)形(xing)成集(ji)采(cai)效應；萬(wan)達集(ji)團(tuan)集(ji)采(cai)的優質(zhi)家裝成品（瓷(ci)磚、煙(yan)機(ji)等(deng)），內(nei)部員(yuan)工(gong)(gong)(gong)也(ye)可(ke)享有(you)購買渠道；在(zai)萬(wan)達廣場購物(wu)得(de)到(dao)的積分，在(zai)萬(wan)達院線也(ye)能使(shi)用；在(zai)萬(wan)達酒店入住(zhu)感到(dao)床墊舒適想購買回家，可(ke)以掃描商(shang)品二維碼，通(tong)過(guo)平臺享受到(dao)集(ji)采(cai)價格、送貨到(dao)家等(deng)服(fu)務。
另外，還可(ke)以進一(yi)步(bu)增(zeng)加(jia)供應(ying)鏈(lian)金(jin)融服務，以核心企(qi)業信(xin)用(yong)為(wei)基礎，以平臺資金(jin)流、物流、信(xin)息流與資方風控系統(tong)對接為(wei)前提，使較低成(cheng)(cheng)(cheng)本的(de)資金(jin)向供應(ying)鏈(lian)上游(you)下游(you)輸出，增(zeng)加(jia)下游(you)用(yong)戶(hu)黏(nian)性，降(jiang)(jiang)低上游(you)企(qi)業生產成(cheng)(cheng)(cheng)本，形(xing)成(cheng)(cheng)(cheng)良性循(xun)環(huan)。而提供服務的(de)過程也是(shi)一(yi)種競合(he)的(de)狀(zhuang)態(tai)，可(ke)以使得供應(ying)鏈(lian)上的(de)各方實現規模經濟。這樣可(ke)以降(jiang)(jiang)低單個企(qi)業的(de)單位成(cheng)(cheng)(cheng)本，通(tong)過合(he)作(zuo)放(fang)大規模效應(ying)，延長(chang)外部(bu)合(he)作(zuo)面，精(jing)準(zhun)匹配需求，形(xing)成(cheng)(cheng)(cheng)共贏生態(tai)圈。
要推進集中支付(fu)，降低供(gong)應(ying)鏈交(jiao)易成本。支付(fu)流程復雜，環節多、路徑長、周期長，導致(zhi)管理(li)費用增加，這(zhe)是大企業(ye)(ye)通(tong)病，也是挖潛增效容(rong)易忽略的地(di)方(fang)。要想有效降低供(gong)應(ying)鏈交(jiao)易成本，就需要打破條塊分割，實現財務(wu)與供(gong)應(ying)管理(li)協作(zuo)、共(gong)享，整(zheng)合線下(xia)渠(qu)道、電(dian)子商(shang)務(wu)渠(qu)道、移動電(dian)子商(shang)務(wu)渠(qu)道，滿(man)足(zu)企業(ye)(ye)內外客戶任何(he)時候、任何(he)地(di)點(dian)、任何(he)方(fang)式的收支需求，提供(gong)無差(cha)別、細(xi)致(zhi)精(jing)準(zhun)、輕(qing)松便捷的購買及銷售體驗。
結語
兵無常形，水無常勢。優秀的企業應該勇于改革、順勢而為，盡快構建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協同、透明化、數據驅動的供應鏈共享體系。招采人更須勇于擔當、不斷創新，為集團內外客戶提供一流服務，當好一個“米其林餐廳”的“店小二”，助(zhu)力企業降本(ben)增效，打造新的(de)利潤增長點。