一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到了成就感(gan)，同(tong)時，還看(kan)到了耐心背后(hou)必須要(yao)堅持的(de)底(di)線(xian)。這也正是馬利想身(shen)體力行、迭代下去(qu)的(de)萬達企業文化(hua)。

鄭州(zhou)二七萬達廣場店總經辦影城經理馬利

鄭(zheng)州二七萬達廣(guang)場店總經辦(ban)(ban)影城經理(li)馬利，在萬新(xin)生培訓(xun)上設置(zhi)了一個特別(bie)的游戲——兩兩一組，一個人(ren)攥拳(quan)，另一個人(ren)想辦(ban)(ban)法讓(rang)對方張(zhang)開手。

萬新生們嘻嘻哈哈，有的硬掰，有的胳肢對方，還有的從口袋里掏出一顆糖，“送你”。

“游戲”結束，馬利啟發大家，現在把這個場景想象成我們工作中的“溝通”方式，會覺得(de)哪種方式最好(hao)？

之所以如此強調“溝通”培訓，是因為在馬利看來，這項能力是大家的普遍弱項，更是一種“企業文化”，影響(xiang)著每個(ge)員工的擇業態(tai)度(du)，甚至是企業忠誠度(du)。

老(lao)兵的秘訣：溝通最重要

4年(nian)半(ban)前，馬利作為有15年(nian)工(gong)作經(jing)驗的(de)職場老(lao)兵入職萬達(da)，仍然面臨巨大的(de)心慌感。

從餐飲業轉行影業，從成熟的外企集團跨入正飛速發展的萬達，馬利覺得自己還是個“職場新人”。但消解這些的正是周邊所有同事的“溝通力”。

區域領導反復跟馬利強調，“大膽沖，出事兒我負責”。作為中層管理者，馬利實施了引眾議的舉措，直屬領導會主動過來拍肩膀說，“你做得對，我支持”。關于票務、放(fang)映等細(xi)節問題，前輩(bei)員工會事無巨細(xi)地幫馬利解答。

得到了(le)(le)認(ren)可(ke)、關愛、耐心，馬利挺過(guo)了(le)(le)情(qing)緒(xu)波動最大的前三個月(yue)，沒走彎路(lu)地融入了(le)(le)新環境。

于是，馬利希望能把這種“溝通帶來的安全感”迭代下去。

但她發現，相比自己的經歷，新的萬新生們有普遍而更難解決的“心理落差感”。

比如，2018年7月，張軍建入職萬達院線鄭州中原萬達廣場店人事行政組。這是他大學4年心心念念的工作，但沒想到來了后先干了半年的“服務員”。老同學問他每天都做些什么工作，他實在羞于回答“賣爆米花、刷爆米花鍋”，因為“太沒面子了”。本(ben)來(lai)就內向的他(ta)，平時工作就更少言寡語了。

但在所有同事眼里，張軍建是個 “超級員工”，踏實、努力，自告(gao)奮勇加夜班。而(er)作為(wei)管理崗預備軍(jun)，溝通能力差——既不敢說(shuo)(shuo)，也(ye)不知道(dao)怎么說(shuo)(shuo)。

有一次影院包場活動，為客戶準備了可樂。活動結束后，可樂沒被喝完，有位員工跟張軍建說：“剩下的我們可以喝了吧？”張軍建生硬地回了句：“當然不能喝了，違反規定。”事后，員工在背后議論張軍建“多管閑事”。

張軍建(jian)耿耿于(yu)懷，覺得(de)自己并沒做錯。于(yu)是，在(zai)月度固定(ding)溝通會(hui)上，他跟馬(ma)利表達了疑(yi)惑。

馬利說：“你做得對，但方式不好。你可以說，被領導發現會被處分，不值當啊。我請你喝，咱喝新鮮的！”

張軍建醍醐灌頂：“這種操作太好了，既讓同事意識到了違反制度，又拉近了同事感情。”

新人的進步：找到成就感(gan)

事實上，這種每個月的“固定溝通”，早被馬利轉變成了“不定期模式”，甚至每天她都會觀察大家在工作崗位上“笑容是不是真誠，眼神是不是渙散”，然后安排大家(jia)做一些(xie)集體分享，比如一起(qi)交流如何(he)訂(ding)貨、排班等等。

在張軍建看來，這種知識傳輸，看似是很小的舉動，但能讓自己感受到集體的存在感，甚至是關懷感。張軍建也成了馬利的重點“溝通”對象，針對性解決“溝通”問題。

比如，馬利會給張(zhang)軍建列一些很詳(xiang)細的學習(xi)任務：草擬話題(ti)清(qing)單，找切入點，值班時強制性(xing)跟每個同(tong)事聊天(tian)3～5分(fen)鐘，比如工(gong)作、生活(huo)，甚至是衣著；學會觀察(cha)員工(gong)的工(gong)作狀態，試圖了解所(suo)有(you)人(ren)的工(gong)作需求(qiu)和疑惑，再去針對性(xing)解決；還(huan)有(you)，推薦看提高溝通力的書籍和課程。

積累下來，張軍建逐漸發掘了溝通的樂趣和門道。有一次，他值班時觀察到一個銷售崗同事表情沮喪，當天的銷售數據也很差。他就過去說：“你平時很努力的啊，今天數據看起來不太好，咱倆一塊賣吧。”同事(shi)立馬恢(hui)復(fu)笑(xiao)臉，當天(tian)的點(dian)單率也恢(hui)復(fu)了。

還有一次編制調整，一個平時大大咧咧的同事，職位被提升了，但要學習新的工作內容。他就立刻拒絕了，覺得“沒必要轉崗”。

于是，張軍建找他溝通：“等你做了管理崗，你家小朋友肯定覺得爸爸特別厲害！新工作并不難，你要是怕做不好，我可以隨時教你。”之后，同事就答應先(xian)嘗試(shi)一下(xia)改(gai)變。

潛移默化中，曾經極其被動的張軍建，開始主動找馬利“溝通難題”，比如如何(he)解決同事離職問題(ti)(ti)，如何(he)解決客訴問題(ti)(ti)……

在張(zhang)軍建(jian)看來(lai)，馬利是個時(shi)刻精力充沛(pei)、富(fu)有責任(ren)心的導師(shi)，甚至(zhi)做腰部手術之前，還在回他的工(gong)作微(wei)信。手術結束后(hou)不久，就在桌子(zi)上趴著給他改PPT，給大家(jia)開(kai)會。

但“有求必應”的導師在原則問題上從來都是零容忍。比如，每次例會馬利都會強調，“任何錯誤我都可以容忍，但涉及違規的操作，我會第一個站出來解決”。在馬利負責的(de)店里，張(zhang)軍(jun)建沒見過任何一件(jian)涉及食品安全以及結構票問(wen)題的(de)事件(jian)。

一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到了(le)成就感，同時，還(huan)看到了(le)耐(nai)心背后必須要堅持的底(di)線。

這也正(zheng)是(shi)馬利想身(shen)體力行、迭(die)代下去的萬達企業文化(hua)。