一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到(dao)了(le)(le)成就感，同時，還看到(dao)了(le)(le)耐心背后必須要堅持的底(di)線。這(zhe)也(ye)正是馬利想身(shen)體力行(xing)、迭代下去(qu)的萬達企業文化。

鄭(zheng)州(zhou)二七萬(wan)達廣(guang)場(chang)店總經辦影(ying)城(cheng)經理馬利

鄭(zheng)州二七(qi)萬達(da)廣(guang)場店總(zong)經(jing)辦影城經(jing)理馬利，在萬新生(sheng)培(pei)訓上設置了(le)一(yi)個特別的游(you)戲(xi)——兩兩一(yi)組，一(yi)個人攥拳，另(ling)一(yi)個人想(xiang)辦法(fa)讓對(dui)方張開手。

萬新生們嘻嘻哈哈，有的硬掰，有的胳肢對方，還有的從口袋里掏出一顆糖，“送你”。

“游戲”結束，馬利啟發大家，現在把這個場景想象成我們工作中的“溝通”方式，會(hui)覺得哪(na)種(zhong)方式最好？

之所以如此強調“溝通”培訓，是因為在馬利看來，這項能力是大家的普遍弱項，更是一種“企業文化”，影響著每個員工(gong)的擇(ze)業態度，甚(shen)至是(shi)企業忠(zhong)誠度。

老兵(bing)的秘訣：溝通最重要

4年(nian)半前，馬利作(zuo)為有15年(nian)工(gong)作(zuo)經驗的職場老兵入職萬達，仍然面(mian)臨巨大的心慌感。

從餐飲業轉行影業，從成熟的外企集團跨入正飛速發展的萬達，馬利覺得自己還是個“職場新人”。但消解這些的正是周邊所有同事的“溝通力”。

區域領導反復跟馬利強調，“大膽沖，出事兒我負責”。作為中層管理者，馬利實施了引眾議的舉措，直屬領導會主動過來拍肩膀說，“你做得對，我支持”。關(guan)于票務、放映(ying)等細節問題，前輩員(yuan)工會(hui)事(shi)無巨細地(di)幫馬利解答。

得到(dao)了認可、關愛(ai)、耐心，馬利挺過了情緒波(bo)動最(zui)大的前三(san)個(ge)月，沒走彎路地融入了新(xin)環境。

于是，馬利希望能把這種“溝通帶來的安全感”迭代下去。

但她發現，相比自己的經歷，新的萬新生們有普遍而更難解決的“心理落差感”。

比如，2018年7月，張軍建入職萬達院線鄭州中原萬達廣場店人事行政組。這是他大學4年心心念念的工作，但沒想到來了后先干了半年的“服務員”。老同學問他每天都做些什么工作，他實在羞于回答“賣爆米花、刷爆米花鍋”，因為“太沒面子了”。本來就(jiu)(jiu)內(nei)向的他，平(ping)時工作(zuo)就(jiu)(jiu)更(geng)少(shao)言(yan)寡語了。

但在所有同事眼里，張軍建是個 “超級員工”，踏實、努力，自告奮勇加(jia)夜班。而作為(wei)管理崗預備軍，溝通能(neng)力差——既不(bu)敢說，也(ye)不(bu)知道怎么(me)說。

有一次影院包場活動，為客戶準備了可樂。活動結束后，可樂沒被喝完，有位員工跟張軍建說：“剩下的我們可以喝了吧？”張軍建生硬地回了句：“當然不能喝了，違反規定。”事后，員工在背后議論張軍建“多管閑事”。

張軍(jun)建(jian)耿耿于懷，覺得(de)自己并沒(mei)做錯。于是，在月(yue)度固定溝通(tong)會上，他跟馬利表達了疑(yi)惑。

馬利說：“你做得對，但方式不好。你可以說，被領導發現會被處分，不值當啊。我請你喝，咱喝新鮮的！”

張軍建醍醐灌頂：“這種操作太好了，既讓同事意識到了違反制度，又拉近了同事感情。”

新(xin)人的進步：找到成(cheng)就感

事實上，這種每個月的“固定溝通”，早被馬利轉變成了“不定期模式”，甚至每天她都會觀察大家在工作崗位上“笑容是不是真誠，眼神是不是渙散”，然(ran)后(hou)安排大家做一些集體分(fen)享，比如(ru)一起交流(liu)如(ru)何(he)訂貨、排班(ban)等等。

在張軍建看來，這種知識傳輸，看似是很小的舉動，但能讓自己感受到集體的存在感，甚至是關懷感。張軍建也成了馬利的重點“溝通”對象，針對性解決“溝通”問題。

比如(ru)，馬利(li)會(hui)給張軍建列一些很詳(xiang)細的學習任務：草擬話題清(qing)單(dan)，找切入點，值班時強制性跟每個同(tong)事(shi)聊天(tian)3～5分(fen)鐘，比如(ru)工(gong)作、生活(huo)，甚(shen)至是(shi)衣著；學會(hui)觀察員工(gong)的工(gong)作狀態，試圖(tu)了解所有(you)人的工(gong)作需求和疑惑，再去針對性解決；還有(you)，推薦看提高(gao)溝(gou)通力(li)的書(shu)籍和課程(cheng)。

積累下來，張軍建逐漸發掘了溝通的樂趣和門道。有一次，他值班時觀察到一個銷售崗同事表情沮喪，當天的銷售數據也很差。他就過去說：“你平時很努力的啊，今天數據看起來不太好，咱倆一塊賣吧。”同事立(li)馬恢復笑臉，當天的點單率也恢復了。

還有一次編制調整，一個平時大大咧咧的同事，職位被提升了，但要學習新的工作內容。他就立刻拒絕了，覺得“沒必要轉崗”。

于是，張軍建找他溝通：“等你做了管理崗，你家小朋友肯定覺得爸爸特別厲害！新工作并不難，你要是怕做不好，我可以隨時教你。”之后，同事就答應先嘗(chang)試一下改變。

潛移默化中，曾經極其被動的張軍建，開始主動找馬利“溝通難題”，比如(ru)如(ru)何解決同事離職問(wen)題(ti)，如(ru)何解決客訴問(wen)題(ti)……

在張(zhang)軍建看來，馬利是個時刻精力充沛、富有(you)責任心的導師(shi)，甚至(zhi)做腰部手(shou)術之前，還在回他(ta)的工作微信(xin)。手(shou)術結束后不久，就在桌(zhuo)子上趴著(zhu)給他(ta)改PPT，給大家開(kai)會(hui)。

但“有求必應”的導師在原則問題上從來都是零容忍。比如，每次例會馬利都會強調，“任何錯誤我都可以容忍，但涉及違規的操作，我會第一個站出來解決”。在馬利負(fu)責的(de)店里，張軍建沒見(jian)過任何一件(jian)涉(she)及(ji)食品安全以及(ji)結構票問題的(de)事件(jian)。

一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找(zhao)到(dao)了成(cheng)就感，同時，還(huan)看到(dao)了耐心背(bei)后必須要堅持(chi)的底線。

這也正是馬利想(xiang)身體力行、迭(die)代下去的萬(wan)達企業文化。