一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到(dao)了(le)成(cheng)就感，同時，還(huan)看到(dao)了(le)耐心(xin)背后必須(xu)要堅持的底線。這(zhe)也正是馬利想身(shen)體力行(xing)、迭代下去的萬達企業文化(hua)。

鄭(zheng)州(zhou)二七萬(wan)達廣場店總經(jing)辦影城經(jing)理(li)馬利

鄭州二七萬達(da)廣場店(dian)總經辦影城經理馬利，在萬新生培訓(xun)上設置了(le)一(yi)個特別的游戲——兩兩一(yi)組，一(yi)個人攥拳，另一(yi)個人想辦法讓對(dui)方張開手。

萬新生們嘻嘻哈哈，有的硬掰，有的胳肢對方，還有的從口袋里掏出一顆糖，“送你”。

“游戲”結束，馬利啟發大家，現在把這個場景想象成我們工作中的“溝通”方式(shi)，會覺得哪種方式(shi)最(zui)好？

之所以如此強調“溝通”培訓，是因為在馬利看來，這項能力是大家的普遍弱項，更是一種“企業文化”，影(ying)響(xiang)著(zhu)每(mei)個員工的擇(ze)業態度，甚(shen)至是企業忠誠(cheng)度。

老兵(bing)的秘訣：溝通最重要

4年半前(qian)，馬利作為有15年工作經驗(yan)的職(zhi)場老兵入職(zhi)萬達，仍然面臨巨大的心(xin)慌感(gan)。

從餐飲業轉行影業，從成熟的外企集團跨入正飛速發展的萬達，馬利覺得自己還是個“職場新人”。但消解這些的正是周邊所有同事的“溝通力”。

區域領導反復跟馬利強調，“大膽沖，出事兒我負責”。作為中層管理者，馬利實施了引眾議的舉措，直屬領導會主動過來拍肩膀說，“你做得對，我支持”。關于票務、放映等細節問題，前輩員(yuan)工會事無巨細地幫馬利解答。

得(de)到(dao)了(le)認可、關愛、耐心(xin)，馬利挺過(guo)了(le)情緒(xu)波動(dong)最大的(de)前三個月，沒走彎路地融入了(le)新環境。

于是，馬利希望能把這種“溝通帶來的安全感”迭代下去。

但她發現，相比自己的經歷，新的萬新生們有普遍而更難解決的“心理落差感”。

比如，2018年7月，張軍建入職萬達院線鄭州中原萬達廣場店人事行政組。這是他大學4年心心念念的工作，但沒想到來了后先干了半年的“服務員”。老同學問他每天都做些什么工作，他實在羞于回答“賣爆米花、刷爆米花鍋”，因為“太沒面子了”。本來(lai)就內向的他(ta)，平(ping)時工作(zuo)就更少(shao)言(yan)寡語了。

但在所有同事眼里，張軍建是個 “超級員工”，踏實、努力，自告(gao)奮勇加夜班。而(er)作為(wei)管理崗預備(bei)軍，溝通能力差——既不敢說，也不知道怎么說。

有一次影院包場活動，為客戶準備了可樂。活動結束后，可樂沒被喝完，有位員工跟張軍建說：“剩下的我們可以喝了吧？”張軍建生硬地回了句：“當然不能喝了，違反規定。”事后，員工在背后議論張軍建“多管閑事”。

張軍建耿(geng)耿(geng)于(yu)懷，覺得自己并(bing)沒(mei)做(zuo)錯。于(yu)是(shi)，在月(yue)度固(gu)定溝通會上，他跟馬利表(biao)達了疑惑。

馬利說：“你做得對，但方式不好。你可以說，被領導發現會被處分，不值當啊。我請你喝，咱喝新鮮的！”

張軍建醍醐灌頂：“這種操作太好了，既讓同事意識到了違反制度，又拉近了同事感情。”

新人的進步(bu)：找到成就感

事實上，這種每個月的“固定溝通”，早被馬利轉變成了“不定期模式”，甚至每天她都會觀察大家在工作崗位上“笑容是不是真誠，眼神是不是渙散”，然后安排大家做一些集體(ti)分(fen)享，比(bi)如一起交流如何訂貨、排班等等。

在張軍建看來，這種知識傳輸，看似是很小的舉動，但能讓自己感受到集體的存在感，甚至是關懷感。張軍建也成了馬利的重點“溝通”對象，針對性解決“溝通”問題。

比如，馬利會(hui)給張軍建列(lie)一(yi)些(xie)很詳細的(de)(de)學習任務(wu)：草(cao)擬(ni)話題清單，找切入(ru)點，值班時強(qiang)制性(xing)跟每個同事(shi)聊天3～5分(fen)鐘，比如工作、生活，甚至(zhi)是衣著(zhu)；學會(hui)觀察員(yuan)工的(de)(de)工作狀態，試圖了解所有人的(de)(de)工作需求和疑惑，再(zai)去針(zhen)對性(xing)解決；還(huan)有，推薦看提高溝(gou)通(tong)力的(de)(de)書籍和課(ke)程(cheng)。

積累下來，張軍建逐漸發掘了溝通的樂趣和門道。有一次，他值班時觀察到一個銷售崗同事表情沮喪，當天的銷售數據也很差。他就過去說：“你平時很努力的啊，今天數據看起來不太好，咱倆一塊賣吧。”同事立馬恢復笑臉，當天的點單率也恢復了。

還有一次編制調整，一個平時大大咧咧的同事，職位被提升了，但要學習新的工作內容。他就立刻拒絕了，覺得“沒必要轉崗”。

于是，張軍建找他溝通：“等你做了管理崗，你家小朋友肯定覺得爸爸特別厲害！新工作并不難，你要是怕做不好，我可以隨時教你。”之(zhi)后，同(tong)事就答應先(xian)嘗(chang)試一下改變(bian)。

潛移默化中，曾經極其被動的張軍建，開始主動找馬利“溝通難題”，比如如何解決同事離職問題(ti)(ti)，如何解決客訴問題(ti)(ti)……

在(zai)張軍(jun)建看來，馬利是個時刻精力充沛、富(fu)有責任心的導師，甚至做腰部手術(shu)之前，還在(zai)回他的工作微(wei)信(xin)。手術(shu)結束后不久(jiu)，就(jiu)在(zai)桌子上(shang)趴著給他改PPT，給大家開(kai)會。

但“有求必應”的導師在原則問題上從來都是零容忍。比如，每次例會馬利都會強調，“任何錯誤我都可以容忍，但涉及違規的操作，我會第一個站出來解決”。在馬利負責的(de)店里，張軍建沒見過任何一件(jian)(jian)涉及(ji)食品安全以及(ji)結構票(piao)問題的(de)事件(jian)(jian)。

一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到了(le)成就感(gan)，同時，還看到了(le)耐(nai)心背(bei)后必(bi)須要堅持(chi)的(de)底線。

這也正是(shi)馬(ma)利想身體力行、迭代下去的萬(wan)達企(qi)業文化。