一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到了(le)成就感，同時，還看到了(le)耐心背后必須要(yao)堅持的(de)底線(xian)。這也(ye)正是(shi)馬(ma)利想(xiang)身體力行、迭代下去的(de)萬達企業文化。

鄭州二七萬(wan)達廣場店總經(jing)辦影城經(jing)理馬利

鄭州二七(qi)萬達廣場店總經辦影城經理馬利，在萬新生培訓上設置了(le)一(yi)個特別的游(you)戲——兩兩一(yi)組，一(yi)個人攥(zuan)拳(quan)，另(ling)一(yi)個人想辦法讓(rang)對方張開手。

萬新生們嘻嘻哈哈，有的硬掰，有的胳肢對方，還有的從口袋里掏出一顆糖，“送你”。

“游戲”結束，馬利啟發大家，現在把這個場景想象成我們工作中的“溝通”方式(shi)，會(hui)覺(jue)得哪種方式(shi)最(zui)好？

之所以如此強調“溝通”培訓，是因為在馬利看來，這項能力是大家的普遍弱項，更是一種“企業文化”，影(ying)響著每(mei)個員工的擇業態度，甚至是企業忠誠度。

老兵(bing)的秘訣：溝通最重要

4年半前，馬(ma)利作(zuo)為有15年工作(zuo)經驗(yan)的職(zhi)場老兵入職(zhi)萬達，仍然面臨(lin)巨大的心慌感。

從餐飲業轉行影業，從成熟的外企集團跨入正飛速發展的萬達，馬利覺得自己還是個“職場新人”。但消解這些的正是周邊所有同事的“溝通力”。

區域領導反復跟馬利強調，“大膽沖，出事兒我負責”。作為中層管理者，馬利實施了引眾議的舉措，直屬領導會主動過來拍肩膀說，“你做得對，我支持”。關(guan)于(yu)票務、放映等細節問題，前輩員工會事(shi)無巨細地幫馬(ma)利解(jie)答。

得到(dao)了認可(ke)、關(guan)愛、耐心，馬(ma)利挺過(guo)了情(qing)緒波(bo)動最大(da)的前三個(ge)月(yue)，沒走(zou)彎(wan)路(lu)地融入了新(xin)環境。

于是，馬利希望能把這種“溝通帶來的安全感”迭代下去。

但她發現，相比自己的經歷，新的萬新生們有普遍而更難解決的“心理落差感”。

比如，2018年7月，張軍建入職萬達院線鄭州中原萬達廣場店人事行政組。這是他大學4年心心念念的工作，但沒想到來了后先干了半年的“服務員”。老同學問他每天都做些什么工作，他實在羞于回答“賣爆米花、刷爆米花鍋”，因為“太沒面子了”。本來就(jiu)內向的他(ta)，平(ping)時工(gong)作就(jiu)更少言寡語了。

但在所有同事眼里，張軍建是個 “超級員工”，踏實(shi)、努力(li)，自(zi)告奮(fen)勇(yong)加夜班。而(er)作為(wei)管理(li)崗(gang)預備(bei)軍，溝通能力(li)差——既(ji)不敢(gan)說，也(ye)不知道怎么說。

有一次影院包場活動，為客戶準備了可樂。活動結束后，可樂沒被喝完，有位員工跟張軍建說：“剩下的我們可以喝了吧？”張軍建生硬地回了句：“當然不能喝了，違反規定。”事后，員工在背后議論張軍建“多管閑事”。

張(zhang)軍建耿耿于懷，覺得自(zi)己并沒(mei)做(zuo)錯。于是，在月度固定溝通會上，他跟馬利(li)表達了疑惑。

馬利說：“你做得對，但方式不好。你可以說，被領導發現會被處分，不值當啊。我請你喝，咱喝新鮮的！”

張軍建醍醐灌頂：“這種操作太好了，既讓同事意識到了違反制度，又拉近了同事感情。”

新人的進步：找到成就感

事實上，這種每個月的“固定溝通”，早被馬利轉變成了“不定期模式”，甚至每天她都會觀察大家在工作崗位上“笑容是不是真誠，眼神是不是渙散”，然后安排大家做一(yi)些(xie)集(ji)體分享，比如(ru)一(yi)起交流如(ru)何(he)訂貨、排班等等。

在張軍建看來，這種知識傳輸，看似是很小的舉動，但能讓自己感受到集體的存在感，甚至是關懷感。張軍建也成了馬利的重點“溝通”對象，針對性解決“溝通”問題。

比如(ru)，馬(ma)利(li)會給張軍建列一些很詳細的學(xue)習任務：草擬話題(ti)清(qing)單(dan)，找切入點，值班時強制性(xing)跟每(mei)個同(tong)事聊天(tian)3～5分鐘，比如(ru)工作、生活，甚至(zhi)是衣著；學(xue)會觀察員工的工作狀(zhuang)態，試圖了(le)解所有人的工作需求和疑惑，再去針對性(xing)解決；還有，推薦看提(ti)高溝(gou)通力的書(shu)籍和課程。

積累下來，張軍建逐漸發掘了溝通的樂趣和門道。有一次，他值班時觀察到一個銷售崗同事表情沮喪，當天的銷售數據也很差。他就過去說：“你平時很努力的啊，今天數據看起來不太好，咱倆一塊賣吧。”同事立馬恢復(fu)笑(xiao)臉，當天的點單率也恢復(fu)了。

還有一次編制調整，一個平時大大咧咧的同事，職位被提升了，但要學習新的工作內容。他就立刻拒絕了，覺得“沒必要轉崗”。

于是，張軍建找他溝通：“等你做了管理崗，你家小朋友肯定覺得爸爸特別厲害！新工作并不難，你要是怕做不好，我可以隨時教你。”之(zhi)后，同事就答應先嘗試一下改變(bian)。

潛移默化中，曾經極其被動的張軍建，開始主動找馬利“溝通難題”，比如(ru)如(ru)何解決(jue)同(tong)事(shi)離(li)職問(wen)題，如(ru)何解決(jue)客(ke)訴(su)問(wen)題……

在(zai)張(zhang)軍建看來，馬利是個時刻精(jing)力充沛(pei)、富(fu)有責(ze)任心的導師(shi)，甚至做(zuo)腰(yao)部手術(shu)之前，還(huan)在(zai)回他(ta)的工作微信。手術(shu)結束(shu)后不(bu)久，就在(zai)桌子上趴著給他(ta)改PPT，給大家開(kai)會。

但“有求必應”的導師在原則問題上從來都是零容忍。比如，每次例會馬利都會強調，“任何錯誤我都可以容忍，但涉及違規的操作，我會第一個站出來解決”。在馬利負責的(de)店里，張軍建沒(mei)見(jian)過任(ren)何(he)一件涉及食(shi)品安全以及結構票問題的(de)事件。

一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到了成就感，同時(shi)，還看到了耐心背后必須要堅持的底線。

這也正是馬利想(xiang)身體力(li)行(xing)、迭(die)代下去的萬(wan)達企業文化。