畢業不到一年就負責統籌一座新建萬達廣場的整個工程事項。創新突破，實現了項目建設全程可視化、數據化管控。看完趙海浪的成長經歷，你就知道萬達為何被稱為培養人才的“黃埔軍校”了。 

提起(qi)萬達人，你會想到什么(me)？執行力(li)強(qiang)、敢闖敢拼(pin)、創(chuang)意無限？萬達投資集團武漢城(cheng)市(shi)公(gong)司工程副經理(li)趙(zhao)海浪就(jiu)具(ju)有這樣的萬達特質。

2019年，他通(tong)過校園招聘進入萬達，快速成長獨當一(yi)面(mian)，不僅能管(guan)控(kong)好廣(guang)場(chang)的結構(gou)施工(gong)、裝(zhuang)飾，還能嚴格(ge)驗收(shou)標準、確保廣(guang)場(chang)準時開業移(yi)交(jiao)。

在疫情肆虐的兩年，他以令同行驚詫的“零亮燈率”，如(ru)期完成項(xiang)目驗收、交付；大幅降低(di)廣場移交的(de)品質(zhi)提升(sheng)費(fei)，無論(lun)是(shi)最終(zhong)費(fei)用，還是(shi)整(zheng)改問題，都遠(yuan)低(di)于其(qi)他項(xiang)目。

同事說他“有干勁、有沖勁、有擔當”，領導評價他“有釘子精神，思路清晰，顧大局，做事結果性思維強”。

趙(zhao)海浪(lang)

牽頭的第一個大項目，模塊零亮燈

一座建筑面積約13萬平方米的商業綜合體，從開工到滿鋪開業，要多長時間？萬達的答案是500天。“模塊化管理”下，萬達(da)速度有(you)目共睹(du)，萬達(da)品質有(you)口皆碑。

2020年(nian)4月，畢業不到一年(nian)的趙海(hai)浪受命負責武(wu)漢陽(yang)邏萬達(da)廣場的結構、裝飾、驗(yan)收(shou)、開業以及(ji)移交等工作，需(xu)要他把控的模塊(kuai)節點(dian)達(da)到226個。

為了按(an)時完成節點，趙海浪未(wei)雨(yu)綢繆，提(ti)前(qian)梳理(li)模塊間邏輯(ji)，提(ti)前(qian)一(yi)個(ge)月(yue)，甚至幾(ji)個(ge)月(yue)，跟進管控節點的執行(xing)。

同時，他還時刻關注過程中的整改問題、費用管控。“我追求的是，條數相對少、整改速度快、完成品質高。”趙(zhao)海(hai)浪不僅說(shuo)到，也做(zuo)到了。武漢陽邏萬(wan)達(da)廣場的品質提(ti)升費(fei)遠低于其(qi)他項(xiang)目(mu)，整改(gai)問題(ti)8817條，遠低于其(qi)他項(xiang)目(mu)。

建設前期，趙海浪走遍了當地其他廣場，并且“打入同行內部”，學習其他廣(guang)場的復盤PPT、了解廣(guang)場建設(she)期易(yi)發的質量(liang)問題，在小(xiao)本(ben)本(ben)上(shang)密(mi)(mi)密(mi)(mi)麻麻地(di)記滿了。

到了建設中期，趙海浪每天都去“騷擾”商管，明確移交標準：“感覺自己像個復讀機，每天向總分包單位灌輸開業質量及品質要求。”

項目(mu)進入尾聲時，趙(zhao)海浪(lang)分(fen)類(lei)別梳理(li)問(wen)題，主(zhu)動協同商管召開數不清的專(zhuan)題銷(xiao)項會，現場發現的各種問(wen)題總能在第一時間解決。

武漢陽邏萬達廣場2021年12月10日如期開業，2022年4月9日按期移交，一路“零亮燈”！這個成績，連同行都覺得(de)不可(ke)思議。

武漢陽邏萬(wan)達廣場如(ru)期開業

趙海浪說：“武漢陽邏萬達廣場是我職業生涯中的第一個完整項目，也是領導讓我牽頭主管現場的第一個項目。疫情期間，很多事項都不可控、困難重重，我仍然帶領工程部克服困難、如期開業，很有成就感。”

43天倒計時，沖刺大商業移交

統籌武漢陽邏(luo)萬達廣場工程事項的(de)過程中，最折(zhe)磨趙海浪(lang)(lang)的(de)當(dang)屬(shu)大(da)(da)商(shang)業的(de)交付。除了要(yao)統籌好大(da)(da)商(shang)業的(de)土建、內裝、外裝、景觀、機電等，趙海浪(lang)(lang)還(huan)要(yao)對(dui)接商(shang)管公司(si)，做好移交前(qian)的(de)各項前(qian)置(zhi)工作。

“春節后距離移交只剩下43天了，” 趙海浪說，“受疫情影響，調試人員遲遲無法到崗，銷項和調試推進遲緩，移交壓力巨大。”

趙海浪硬著頭皮上，逐一約談總分包項目經理，爭取資源，列好整改銷項計劃，必須做到當日事、當日畢。“一天24小時，我的手機必須保持暢通，經常凌晨還在和商管核對次日的待解決事項。”

付款情況不理(li)想，趙海浪就喊總、分(fen)包負責人及監(jian)理(li)一起現場盯整改(gai)，有(you)時干(gan)脆自己(ji)動手整改(gai)銷項(xiang)。

過程雖然折磨，但趙(zhao)海浪也充滿了感動。

2022年3月下旬的一天(tian)，武漢晚(wan)上下起暴(bao)雨，因為小商(shang)家裝修(xiu)封堵不到(dao)位，商(shang)家吊頂(ding)開始滲漏，又聯系不上負責防(fang)水的第三方員工。晚(wan)上10點，趙(zhao)海(hai)浪頂(ding)著暴(bao)雨趕回(hui)公司。

那晚，項目公司工程部、商管、總包單位的人員都在第一時間趕到現場，整晚都在雨里處理滲漏。趙海浪說，“這讓我更加堅信，我們的銷項一定能如期完成，按時移交。”

在萬達，他看到一群優秀的同行，“以極強的責任心、服務意識、協調及組織能力，齊心協力完成了不可能的任務。” 

突破創新，推進項目可視化管控

“數字化將是不可逆轉的趨勢。”趙海浪敏銳地捕捉到了項目管控的提升空間：以往的項目管控大多是循規蹈矩地干，施工推進效率低、資源存在浪費風險。他將“項目建設全程可視化、數據化管控”作為自己的創新方(fang)向和管理目標。 

說(shuo)干就干，趙海(hai)浪逐個擊(ji)破，針對地下四大塊、主(zhu)體結構施工、內外(wai)裝(zhuang)、市政景觀、機電大面穿插、商家進場裝(zhuang)飾等十(shi)余個階段，分別(bie)制作可視化在線管控表格。

趙海浪（左）在項目現場(chang)

從零(ling)到一(yi)、從無(wu)到有(you)，趙海浪不知(zhi)道(dao)熬(ao)了多(duo)少個通宵，這不僅考驗他的(de)專業程度，更考驗他的(de)耐心和毅(yi)力。

“你不知道我返工了多少次，”趙海浪說，“可視化、數據化文件制作過程中，涉及的專業太多了，又是第一次做，經常因為考慮問題不全面，推翻重來。” 

最讓趙海浪(lang)頭疼的(de)是(shi)，因為涉及太多總(zong)(zong)分(fen)(fen)包的(de)專業工作，他又沒有真正在一線干過總(zong)(zong)分(fen)(fen)包，導致他做出來的(de)成(cheng)果文件(jian)總(zong)(zong)是(shi)理論性太強(qiang)、落地性欠(qian)缺。

他走出去拜訪施(shi)工單位(wei)，請(qing)經驗豐富的項目經理(li)、技術總(zong)工一起討論、完善。這個過(guo)程中，在線可視化文件也越(yue)來(lai)越(yue)細(xi)化、越(yue)來(lai)越(yue)落地。

例如，在梳理“外裝平面標注”可視(shi)化(hua)文件的制作(zuo)思路時(shi)，第一(yi)版只列出(chu)了兩個步驟，經過一(yi)輪又(you)一(yi)輪地(di)優化(hua)，最終細化(hua)出(chu)7個落地(di)性很強的步驟：

第一(yi)版：（1）廣場分東西南(nan)北(bei)面；（2）涂料、玻璃。

第二版：（1）廣場分東西(xi)南北面(mian)；（2）分二層以上及以下(xia)；（3）各個面(mian)涂料(liao)、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場出入口門(men)頭。

……

第N版：（1）廣場分(fen)東西南(nan)北面；（2）分(fen)二層以上及以下；（3）各個(ge)面涂料(liao)、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場出入口(kou)門頭；（5）各個(ge)面廣告位；（6）重難點區域比如玻璃肋區域等；（7）上述外裝各步(bu)驟同室外景觀、泛光、導(dao)標及商管公(gong)司市場部之間(jian)的穿插施工與協同配(pei)合(he)等。

在(zai)線(xian)(xian)可視(shi)化文件(jian)制作完成后(hou)，趙海(hai)浪(lang)又找到(dao)總分包單位組織專題會，對(dui)既(ji)定節點進行在(zai)線(xian)(xian)管控，確(que)保各方(fang)都能在(zai)線(xian)(xian)看到(dao)項目(mu)進度、推(tui)進障礙，大大規避了信息不對(dui)稱導(dao)致的資源(yuan)浪(lang)費(fei)，有(you)效(xiao)地推(tui)進了工程建(jian)設。

“這不是我一個人的功勞，所有的創新都得到了公司的支持。”在趙海浪眼(yan)中，與其(qi)他公司(si)相比，萬達各(ge)層(ceng)級(ji)領導更注重事前(qian)梳理、事中跟進、過程(cheng)管控、結果考核(he)，各(ge)層(ceng)級(ji)、各(ge)條(tiao)線(xian)配合好，執行力強。

另外，萬達還有嚴格的規章制度、有節點的緊迫感，有高效工作、鼓勵創新的氛圍，“這些都是我創新的支持和動力。”

趙海浪對創新的追(zhui)求，不(bu)止于數據化(hua)(hua)管(guan)控。他認為，地(di)產行(xing)業的管(guan)理(li)和經營理(li)念都急需改變，通過精(jing)細化(hua)(hua)、可視化(hua)(hua)管(guan)理(li)，做到一分(fen)錢當一塊錢用，實現企(qi)業利益(yi)最大化(hua)(hua)。從業者必須突破固有思維才有出(chu)路，不(bu)僅(jin)要服務好(hao)業主，還要服務好(hao)總、分(fen)包及材(cai)料供應商(shang)。

W1展示區首層大(da)堂(tang)

現在，他正在統籌陽邏萬達公寓W1地塊、住宅E地塊的項目推進。趙海浪打算在這個項目上繼續嘗試新的想法提升效率，他一直給自己打氣：“如期交付，是給業主一個交代，給公司一個交代，給自己一個交代。”