從(cong)2016年(nian)成(cheng)為萬(wan)達一員，到(dao)(dao)2017年(nian)調到(dao)(dao)重(zhong)慶區域，再到(dao)(dao)2018年(nian)獲(huo)得(de)(de)良(liang)好成(cheng)績，三年(nian)的(de)(de)時光，付(fu)嵐(lan)感(gan)受(shou)頗(po)多。她說，萬(wan)達讓她在職(zhi)場得(de)(de)到(dao)(dao)了巨(ju)大的(de)(de)成(cheng)長，其(qi)中最重(zhong)要的(de)(de)一點就是，面對任何(he)事情都可(ke)以(yi)更成(cheng)熟(shu)、更從(cong)容地應對。
2018年，當萬達影院在重慶市場的占有率終于超過了UME，再也不是業內的“萬年老二”時，作為區域市場經理的付嵐終于露出了笑容。外人看到的是成就，而如何帶領團隊開疆拓土到今天，對她來說，可能很難用簡單的“艱辛”二字總結。
山城重慶的市場活躍度雖然遠不能與北上廣深一線城市相比，但在影城方面卻非常發達，居然有234家之多。作為“外來和尚”的萬達在(zai)當地對手林立，這(zhe)本經并不(bu)好念(nian)。
付嵐指著地圖上的解放碑說：“這是重慶的地標，但在業內也被稱為‘絞肉機’——方圓一公里內有10家影院，周圍3公里17家影院，我們萬達影院對門就有3家，幾乎就是一個包圍圈。”她戲言(yan)，在重慶，如果你(ni)家附近(jin)沒影院，只能證明(ming)一個問題，你(ni)的(de)位置(zhi)很(hen)偏。
如何(he)面對跨界(jie)？去(qu)了就是(shi)拼(pin)
怎樣才能在“絞肉機”中逆(ni)襲？從德(de)陽空降到(dao)重慶，業務(wu)跨界從頭學起的付嵐其(qi)實也曾經哭著問自己：我是不是做不到(dao)？
2017年6月，付嵐被公司從德陽調到南部大區的重慶，工作職責為區域市場經理，主做營銷。對于工作職責的變化，走出舒適區的她形容自己是“一臉懵”。因為之(zhi)前她(ta)做的一直(zhi)是營(ying)運工作，營(ying)運與營(ying)銷看(kan)起(qi)來只有一字之(zhi)差，操(cao)作層面卻跨界很大。
對于(yu)工作(zuo)變(bian)動(dong)，那時的付嵐內心(xin)十分惶(huang)恐；而(er)重慶市場，也確實(shi)是塊(kuai)難啃(ken)的骨(gu)頭。
這樣的難(nan)從第一(yi)天(tian)就開始(shi)了。2017年6月20日，付嵐中(zhong)午(wu)12點抵達重慶到崗。兩(liang)個小時后就開了第一(yi)場會。用她自(zi)己的話說(shuo)：去了就是干，就是拼！
接下來兩個月里(li)，她幾乎每天都加班到午夜，即便是周末(mo)也在辦公室工作，沒(mei)有時間休息。這段時間里(li)，她沒(mei)回(hui)過一(yi)次300公里(li)外的德陽，那時她的兒子剛剛5歲。
如何面(mian)對壓力？為(wei)責任而戰
那時的付嵐(lan)完(wan)全是市(shi)場小白。白天大部分時間(jian)都在學習，還需要不(bu)斷(duan)和團隊溝通，而行政工作只有晚(wan)上去完(wan)成。
即便如此去拼，她還是感覺時間不夠。因為市場瞬息萬變，不會停在那里等你學好。付嵐說：“畢竟我們不是學徒，不是為學習而學習，我們肩上扛著沉甸甸的責任。作為一個團隊的leader，要帶團隊上陣，票房的壓力全在身上。無法對外宣泄，只能自己消化。”
那時正是萬達(da)影院(yuan)爭奪(duo)重(zhong)慶市場的關鍵時刻，從一家(jia)店開到十幾家(jia)店，營銷壓力(li)陡增(zeng)。壓力(li)有多大？付嵐說自己哭了一次(ci)又一次(ci)，時常(chang)懷疑自己是不是做(zuo)不下來。
回想那時的艱難，付嵐說自己總想起領導說的話：“調你來大區，就是認為你具備學習能力和敢于走出舒適區，有不斷挑戰的態度。”
最初，她每天都要找領導溝通一兩個小時。領導從來沒有不耐煩，始終非常耐心，非常信任，在指點她的同時，也給了她最大的空間。她最難忘的一句話就是：“你不是一個人在戰斗，我們都在你身后。”
如何推(tui)進改革？讓團隊升(sheng)華
除(chu)了(le)領導的耐(nai)心指(zhi)導，堅守至(zhi)今的團隊(dui)同事們(men)也給了(le)付(fu)嵐很大的感動。
付嵐回憶，她剛到市場部的時候，大家都說“市場部最輕松”。付嵐起初(chu)對這話不理解，后來才發現，在對院(yuan)線非常重要的(de)排片問題上(shang)，市場部員工(gong)的(de)重視度(du)不夠(gou)。在周(zhou)五、周(zhou)六、周(zhou)日這三天的(de)院(yuan)線黃金(jin)時間(jian)里，很多員工(gong)都在休(xiu)息，做不到根據市場需要調(diao)整排片，更別提反饋市場需求。
針對(dui)這個(ge)問題(ti)，付嵐調(diao)整(zheng)了內(nei)部(bu)工作流程，要求周六輪(lun)替值(zhi)班，需要調(diao)整(zheng)排片(pian)時，兩個(ge)小時內(nei)必須(xu)反(fan)(fan)饋到位。調(diao)整(zheng)過后，市場回應很好，上座率(lv)有所提升。壓力(li)之下(xia)，個(ge)別(bie)員工選擇了退出。但更多的(de)(de)人堅(jian)守下(xia)來(lai)，團隊的(de)(de)凝聚力(li)和戰斗力(li)反(fan)(fan)而大大加強了。
在這個過程中，付嵐從對數據不敏感的門外漢，變成了時刻關注數據的“數據控”。每一次(ci)數據的(de)(de)提(ti)升(sheng)，都帶給她(ta)和(he)團(tuan)隊同事巨大的(de)(de)成就感(gan)，大家的(de)(de)集體榮譽感(gan)大有提(ti)升(sheng)。
付嵐回憶，有一次大家一起加班到半夜12點多，下班時沒人喊累，反而都帶著很high的情緒。走到門口時，發現門被保安鎖了，這時也沒人抱怨，大家又繼續多high了半小時。付嵐感言：“是這些無怨無悔共進退的伙伴們，給了我一直往前沖的勇氣。”
如何(he)看待(dai)變(bian)化？應(ying)變(bian)沒(mei)問題
從2016年成(cheng)為萬達(da)的(de)一員，到2017年調到重慶(qing)區域，再到2018年獲得良好成(cheng)績，三年的(de)時光，付嵐感(gan)受頗多。
她說，萬達讓她在職場得到了巨大的成長，其中最重要的一點就是，面對任何事情都可以更成熟、更從容地應對。回憶2017年剛到重慶，她笑著說：“那時的我真是驚慌失措，缺少掌控力。”而2019年，面(mian)對影院的諸多調整，她在開展工作時由點及(ji)面(mian)、由面(mian)及(ji)點，非常果斷(duan)。
這次2月決定調整，市場團隊3月1日就實現了集中化辦公，調整迅速到位。付嵐表示：“這些年，難度和變化歷練了我們的團隊，我們戰斗力十足，應變完全沒問題。”
談到(dao)未來的工(gong)(gong)作，作為(wei)leader，付嵐希望自(zi)己能為(wei)團隊成員創造成長的機(ji)會。同時，她也(ye)希望自(zi)己可以邊(bian)(bian)學(xue)習邊(bian)(bian)進步，在做(zuo)好更多外拓(tuo)工(gong)(gong)作的同時，可以在管(guan)理(li)工(gong)(gong)作上有更多提升的空間。