萬(wan)(wan)達(da)是(shi)一(yi)(yi)個令人尊敬的(de)企業(ye)。這種尊敬并非來自于萬(wan)(wan)達(da)當前(qian)(qian)的(de)資產規(gui)模、擴張速度以及眾多的(de)第一(yi)(yi)所堆積起來的(de)耀眼光環，而在(zai)于萬(wan)(wan)達(da)走(zou)過的(de)十幾年中，從第一(yi)(yi)代到第三(san)代店(dian)，它幾乎犯遍了(le)中國商業(ye)地產所能(neng)發生的(de)所有錯誤，但(dan)卻在(zai)屢(lv)(lv)戰(zhan)屢(lv)(lv)敗(bai)、躑躅前(qian)(qian)行中，永不言(yan)敗(bai)、堅韌(ren)執著，奮發創新(xin)！于是(shi)乎，艱辛的(de)經(jing)歷令萬(wan)(wan)達(da)成為了(le)智者，堅忍不拔的(de)精(jing)神又將萬(wan)(wan)達(da)鑄造成了(le)智者中的(de)強者。

萬達又是一個充滿質疑的企業。在商家的眼中萬達的商業模式不純粹，品牌競爭力依舊薄弱，不過是茫茫商海中一名“新來的”。而在房地產商看來，萬達在住宅市場持續高速增長的黃金階段里，放著暴利的熱錢、快錢不賺，卻埋頭沉迷于燒錢、壓錢的商業地產，實屬”不務正業者”!即便如今，萬達單一的商業模式、快速復制式的發展模式，仍是不能學、不可學乃至不屑學。但資源、資本、經營高度統一的商業地產，與房地產領域存在著巨大的“代差”，分屬中國城市化進程由低到高的不同發展階段的主要任務，絕非是簡單的物業銷售和持有之別。多年來，國內百強房企在住宅市場無不作為縱橫大江南北的強龍，卻在進軍商業地產領域時變成了迷茫、徘徊的一群蠕蟲，可見轉型的挑戰之艱巨。云泥之別下，萬達憑借十幾年的探索和積累，已是形成了如今遍布全國、規模龐大的商業網絡，跨越了單純的品牌和模式的初始時期，率先步入到了“得渠道者，盡占商機”的(de)(de)高級發展(zhan)階段，不但擁有了與國際外(wai)資(zi)商企(qi)同臺競爭的(de)(de)能力，更是在中國房地(di)界依舊如(ru)何轉型的(de)(de)探討聲中，早已一(yi)騎絕塵(chen)，遙遙領(ling)先跨入了商業地(di)產時代的(de)(de)新紀(ji)元(yuan)。

萬達(da)(da)的(de)成(cheng)(cheng)功(gong)，關鍵是(shi)(shi)在(zai)戰(zhan)略(lve)層面前瞻性把握住了(le)中(zhong)(zhong)(zhong)國的(de)城(cheng)市(shi)化(hua)進程已由規模化(hua)的(de)擴張轉化(hua)到功(gong)能(neng)質(zhi)素提(ti)升的(de)新(xin)時期。在(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)國經濟結構調(diao)整(zheng)，轉變發(fa)(fa)(fa)展方式(shi)的(de)基本(ben)國策(ce)指導下，能(neng)夠(gou)推進經濟可(ke)(ke)持續發(fa)(fa)(fa)展，拉動內(nei)需，促進消費的(de)商務、商業(ye)(ye)地產(chan)的(de)發(fa)(fa)(fa)展必然(ran)并(bing)(bing)已經成(cheng)(cheng)為當今中(zhong)(zhong)(zhong)國城(cheng)市(shi)建設(she)的(de)主旋律(lv)。然(ran)而(er)(er)，國內(nei)的(de)房地產(chan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)卻遠(yuan)(yuan)遠(yuan)(yuan)未(wei)能(neng)做好(hao)充(chong)分的(de)準(zhun)備，至今能(neng)夠(gou)進行較(jiao)完(wan)整(zheng)系統的(de)城(cheng)市(shi)和(he)(he)商業(ye)(ye)開發(fa)(fa)(fa)運營(ying)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)屈指可(ke)(ke)數(shu)，在(zai)怒其不爭同時，越來越多(duo)的(de)外資品牌(pai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)卻憑借(jie)著成(cheng)(cheng)熟的(de)商業(ye)(ye)模式(shi)和(he)(he)完(wan)整(zheng)的(de)產(chan)業(ye)(ye)化(hua)資源平臺在(zai)國內(nei)一路攻城(cheng)略(lve)地，搶先布局。由此可(ke)(ke)見，在(zai)一片(pian)嶄新(xin)而(er)(er)充(chong)滿風險挑戰(zhan)的(de)領域內(nei)，異軍突起的(de)萬達(da)(da)和(he)(he)萬達(da)(da)模式(shi)的(de)真(zhen)正意義，并(bing)(bing)不在(zai)于其本(ben)身有(you)多(duo)么的(de)成(cheng)(cheng)熟完(wan)善(shan)，而(er)(er)是(shi)(shi)那種(zhong)自強不息，拼搏創新(xin)的(de)精神，為本(ben)土企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)轉型(xing)發(fa)(fa)(fa)展提(ti)供的(de)啟發(fa)(fa)(fa)借(jie)鑒、激勵(li)和(he)(he)信心。

萬達的著書立說之舉，無疑再次創造業內的又一個第一。縱覽全書，可謂亮點紛呈。從萬達倡導的“訂單地產”著手，也即先與著名商家簽署聯合發展協議，約定共同的目標城市、經營面積和租金條件，并讓合作商家共同參與選址與規劃設計，實現“先租后建”或“先招商后房”的開放模式。同時，對于獨具特色的萬達內部管控體質，不但有專門的一章詳細介紹計劃管控，還在每章都有專門的管控體系與管控方法的介紹。比較典型的有325個模塊化節點管控、全程信息化管控等。把萬達內部如何進行項目管控進行了詳盡全面的介紹，比如，設計管控一節中，詳細介紹了管控流程、管控內容、管控重點、管控依據、管控措施、管控保障、成果審核等諸多方面，可以說是萬達把企業核心管理手段向社會的無私展示。作為一家先覺先行的企業，能夠坦誠將多年來的“從商”的(de)(de)(de)(de)(de)歷程感(gan)悟(wu)、理念模式(shi)流(liu)程較全面系統(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)展示出(chu)來，這絕非是一種(zhong)炫耀或說教，而(er)是一種(zhong)成熟和自(zi)信(xin)，更加表現出(chu)為(wei)推(tui)動行業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)發展而(er)流(liu)露的(de)(de)(de)(de)(de)一種(zhong)厚重的(de)(de)(de)(de)(de)責任感(gan)。但剛(gang)剛(gang)起(qi)步的(de)(de)(de)(de)(de)中國商業(ye)(ye)地(di)產行業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)長遠發展，最為(wei)需(xu)要的(de)(de)(de)(de)(de)卻是能夠將這樣的(de)(de)(de)(de)(de)第一變為(wei)常態。衷心地(di)希望(wang)在大(da)家的(de)(de)(de)(de)(de)共同努力下，及早地(di)涌現出(chu)一批萬(wan)達一樣，能夠支撐起(qi)中國商業(ye)(ye)地(di)產事(shi)業(ye)(ye)發展的(de)(de)(de)(de)(de)優秀企業(ye)(ye)！