王健林是中國最大的商業地產公司——大連萬達集團的創始人和董事長。從截至今年9月的業績來看，中國房價的再次上漲將使2013年成為王健林的另一個豐收年。作為非上市公司，萬達集團的資產達到了480億美元，旗下的80座購物廣場（多數配套有住宅項目，以確保穩定的現金流）和46座五星級酒店遍布中國。王健林說：“有兩個字可以用來形容今年的房地產市場：預期。”房市回暖是因為政府(fu)的調控并不像(xiang)想象的那么嚴，所以市場(chang)立刻再次繁榮(rong)起來。

你會(hui)覺得他永遠都信心(xin)滿(man)滿(man)。過去(qu)20年(nian)來對中國(guo)的(de)持(chi)續(xu)樂觀造就了今(jin)天的(de)他——中國(guo)內地首富，凈資(zi)產達到141億美元。

今年9月，這(zhe)位59歲(sui)的大亨讓世界對(dui)(dui)他更(geng)加刮目相看。他在東部城市青島耗資80億(yi)美元舉(ju)辦了東方影都項(xiang)目的啟動儀式(shi)。這(zhe)個項(xiang)目被稱(cheng)為東方好(hao)(hao)萊塢。至少170家(jia)國際媒體對(dui)(dui)此(ci)事進(jin)行了報道。好(hao)(hao)萊塢一線明星(xing)約(yue)翰·特拉沃爾塔和萊奧(ao)納(na)多·迪卡普(pu)里奧(ao)都參(can)加了這(zhe)場星(xing)光熠熠的盛(sheng)會(hui)。 

文化娛樂是比地(di)產(chan)更有風險的(de)(de)行(xing)業(ye)，沒有人(ren)保(bao)證在(zai)這(zhe)個(ge)行(xing)業(ye)做生意能(neng)一(yi)帆風順。所以去(qu)年王健林(lin)斥資26億(yi)美元(yuan)買下境地(di)堪(kan)憂的(de)(de)美國(guo)電(dian)影院線AMC，也(ye)(ye)不能(neng)讓他的(de)(de)財(cai)富錦上添(tian)花。但(dan)是王健林(lin)在(zai)世界(jie)舞(wu)臺上體現(xian)(xian)(xian)出(chu)來的(de)(de)勇氣和表現(xian)(xian)(xian)力(li)，從一(yi)個(ge)角度向人(ren)們展(zhan)現(xian)(xian)(xian)了(le)一(yi)個(ge)無邊(bian)界(jie)的(de)(de)中國(guo)。他代(dai)表了(le)正在(zai)開始改變世界(jie)經濟格局的(de)(de)中國(guo)商界(jie)巨頭。他在(zai)地(di)產(chan)業(ye)的(de)(de)成(cheng)就令人(ren)矚目，他能(neng)夠(gou)很好地(di)將中式思(si)維(wei)和現(xian)(xian)(xian)代(dai)商業(ye)行(xing)為結合起(qi)來，他的(de)(de)個(ge)人(ren)魅(mei)力(li)也(ye)(ye)越來越多(duo)地(di)被外界(jie)知曉(xiao)。這(zhe)些讓王健林(lin)成(cheng)為了(le)福布斯(si)亞洲(zhou)2013年度商業(ye)人(ren)物。 

王健林成長于中國內陸的四川省一個貧困家庭。在軍隊服役16年之后，他于1986年退伍，得到大連市的一份公職，之后接手一家負債累累的住宅開發公司。他回憶道：“我當時對房地產一無所知。”但他使這家公司扭虧為盈，并在1992年鄧小平南巡講話、創業熱潮席卷中國之際，將公司改名為“大連萬達”，由他全權負責。 

這(zhe)(zhe)種進(jin)取精神讓王健林不斷進(jin)入(ru)新的(de)領(ling)域。他(ta)不僅在電(dian)影行業(ye)投下巨資，還進(jin)軍海外高端旅游(you)休閑(xian)行業(ye)。今(jin)年(nian)他(ta)收購了(le)英國圣汐游(you)艇，并開始在倫敦(dun)修(xiu)建(jian)一座(zuo)62層樓(lou)的(de)公寓樓(lou)。萬達今(jin)年(nian)還收購了(le)恒力地(di)產，一家(jia)香(xiang)港小型上市(shi)地(di)產企業(ye)。11月萬達發行了(le)6億(yi)美元的(de)境外債權。對于一個沒(mei)有海外生活經歷、不懂外語的(de)人來說，這(zhe)(zhe)些舉(ju)動確實都是大手筆。你可以(yi)說，這(zhe)(zhe)些就是中國夢。

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中國首富為什么成功

《福布(bu)斯》此前與(yu)美國弗吉尼亞大(da)學的(de)管理(li)學知名學者、研(yan)究中國問(wen)題的(de)專家陳明(ming)哲就王健林(lin)為何能取得商業成功交流了看法。

以下是節(jie)選(xuan)的采訪(fang)內容(rong)。

問：王(wang)健林董事長(chang)已經(jing)建(jian)立起(qi)了全球(qiu)最大的房(fang)地產企業，而(er)他(ta)個人成為了中國(guo)的商界(jie)首富，他(ta)的成功歸功于哪(na)些方面？

答：為了達到(dao)萬達集團如今的(de)這種全(quan)球規模(mo)，這要求在文(wen)化(hua)、戰略和執行方面(mian)達到(dao)最高的(de)綜合水(shui)平并持續一段時間。王健林(lin)花了20年(nian)將這家公司打造為一家全(quan)球企業。

從文化的角度看，他具有正確的價值觀與長期的愿景，能吸引可以取得持久成功的合適團隊。萬達的企業文化有三個關鍵部分：一個全面的組織架構，能使公司在全球范圍擴大規模；深厚的企業文化內涵；極為豐富的企業文化活動。萬達的企業口號是“國際萬達，百年企業”。它的核心價值強調“社會價值”，認為這種價值更勝于“企業價值”和個人價值。

換句話(hua)說，王(wang)健(jian)林(lin)將儒家(jia)價(jia)值(zhi)(zhi)根植于企(qi)業(ye)中(zhong)，那(nei)正是西方(fang)社會和企(qi)業(ye)所缺(que)乏的(de)價(jia)值(zhi)(zhi)。這樣一來，他就要(yao)努力平衡各類股(gu)東的(de)不同需求。

從(cong)戰(zhan)(zhan)略(lve)方面(mian)看，王健林轉變了(le)(le)萬達的商(shang)業(ye)模式，從(cong)開發住宅房地(di)產轉為開發商(shang)業(ye)房地(di)產，如 購物(wu)中(zhong)心(xin)和(he)(he)酒店、電(dian)影院和(he)(he)百貨公司(si)(si)。從(cong)2012年(nian)起，他(ta)還走出國門，將中(zhong)國的文化與旅游(you)業(ye)輸(shu)送(song)到世(shi)界(jie)各地(di)。這類轉型需要(yao)深(shen)入的戰(zhan)(zhan)略(lve)觀和(he)(he)極(ji)大(da)的雄心(xin)，當然也要(yao)有長期的戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃。從(cong)地(di)域方面(mian)看，王健林沖出了(le)(le)大(da)連這個小城市的市場(chang)（占當地(di)市場(chang)份額的25%），南下殺向廣東，并在全(quan)國鋪開戰(zhan)(zhan)場(chang)。征(zheng)戰(zhan)(zhan)中(zhong)國贏得勝(sheng)利之后(hou)，他(ta)正(zheng)在將萬達的觸角伸向歐美。2012年(nian)9月(yue)，王健林以26億美元(yuan)收購了(le)(le)美國影院公司(si)(si)AMC。2013年(nian)6月(yue)，他(ta)宣布在英(ying)國進行了(le)(le)兩項投資，規模合計(ji)10億英(ying)鎊。

王健(jian)林在戰略(lve)上還有一個特點。他先形成(cheng)了本土城市的優勢，直到(dao)在當(dang)地市場獲得成(cheng)功(gong)之后才開始四面出擊。1992年，萬達的注冊資本是一筆50萬元(yuan)人民幣的貸款。到(dao)2012年，這家企業的總資產高達3,000億元(yuan)。無論以哪種標準(zhun)衡(heng)量(liang)，都堪稱成(cheng)就斐然(ran)。

從(cong)執行(xing)的(de)角度看(kan)，王健(jian)林利用自己曾經的(de)部隊訓練(lian)經驗和組織紀律觀念(nian)親身參與到所(suo)有關(guan)鍵(jian)項(xiang)目(mu)中去。他(ta)吸引了杰出(chu)的(de)人(ren)才，對這類員工(gong)(gong)進行(xing)培訓，明確了這些他(ta)們在推行(xing)項(xiang)目(mu)時(shi)所(suo)肩負的(de)責任(ren)。萬達(da)員工(gong)(gong)的(de)薪酬(chou)與其他(ta)全球(qiu)財富500強(qiang)企業的(de)薪資水平不相上(shang)下(xia)。考(kao)慮到中國(guo)的(de)人(ren)均GDP大約(yue)只(zhi)有美(mei)國(guo)的(de)20%，萬達(da)給予員工(gong)(gong)的(de)回報無疑非常慷慨。

因此(ci)，王(wang)健(jian)林得以將文化、戰(zhan)略與(yu)執行轉(zhuan)化為(wei)(wei)行動方案，因為(wei)(wei)員工有動力為(wei)(wei)公(gong)司工作，為(wei)(wei)社會、企業、王(wang)健(jian)林本(ben)人(ren)和他(ta)們自己謀福利。這(zhe)是利在各方的多贏戰(zhan)略。

問：依您所(suo)見，王健林在(zai)哪些方面有別于中國其他私(si)營企業的高管們？

答：讓(rang)王健林與(yu)眾不同的(de)(de)正(zheng)是(shi)這(zhe)種(zhong)文(wen)化、戰略與(yu)執行融(rong)于(yu)(yu)一(yi)(yi)體的(de)(de)經營方(fang)式(shi)，他和萬達(da)也(ye)(ye)正(zheng)是(shi)因(yin)此(ci)收獲(huo)了(le)成功。一(yi)(yi)些萬達(da)的(de)(de)員(yuan)工擅長其(qi)中(zhong)的(de)(de)一(yi)(yi)兩個方(fang)面(mian)，可(ke)王健林精于(yu)(yu)三方(fang)面(mian)。這(zhe)就是(shi)他躋(ji)身中(zhong)國富(fu)豪排行榜的(de)(de)原因(yin)，實際(ji)(ji)上(shang)，他也(ye)(ye)是(shi)全球巨富(fu)之(zhi)一(yi)(yi)。也(ye)(ye)許，王健林不像海爾的(de)(de)張(zhang)瑞敏等其(qi)他中(zhong)國企業家那樣(yang)擁有很(hen)高的(de)(de)國際(ji)(ji)知名(ming)度，但這(zhe)一(yi)(yi)情(qing)況很(hen)快就會(hui)改變。

問(wen)：像萬(wan)達(da)現在這樣，當試圖拓展(zhan)海外市場時(shi)，在國內已經(jing)成功的中國大陸企(qi)業(ye)面臨哪些挑戰和風(feng)險(xian)？

答：對走向海外的中國企業而言，關鍵挑戰在于：人才、品牌、政治、文化和融資。在全球擴張方面，美國的跨國企業有超過七八十年的經驗。而像聯想等最成功的中國企業在這方面也只有不到十年的經驗。開拓國際市場期間，這些中國企業會犯錯。這也是學習的一個歷程，是每位要加入“全球俱樂部”的跨國企業所必須交的“學費”。

問(wen)：縱觀包括萬(wan)達的電(dian)影(ying)生(sheng)意在(zai)內的中國在(zai)美(mei)投資(zi)，您認為它們與日本企業(ye)在(zai)美(mei)國早期的投資(zi)有何區(qu)別？中國企業(ye)在(zai)這方面(mian)是否更高明？

答：表面(mian)上看，兩者(zhe)非常相似，但如(ru)果你揭開面(mian)紗深(shen)入了解就會(hui)發現， 2013年(nian)的(de)中國投(tou)資與上世紀80年(nian)代的(de)日(ri)本投(tou)資存在顯著(zhu)差異(yi)。

* 20世紀80年代，日本的企業收購處于周期巔峰時刻的“美國公司”和資產，而如今中國(guo)人是在(zai)抄(chao)底，這(zhe)要感(gan)謝2008-2009年的全球金融(rong)危機。

*日本的大部分決策者是“工薪階層”。今天(tian)的大多(duo)數中國買家是企業(ye)家，無論成功與(yu)否，他們在(zai)西方進行收購和擴(kuo)展業(ye)務有著極大的激勵因素。

*中國(guo)的(de)企業可以依賴廣(guang)大的(de)國(guo)內市(shi)場作為自(zi)身(shen)的(de)盈利(li)和融資來源，而日本企業不得不依靠國(guo)外市(shi)場為自(zi)己(ji)的(de)交易融資。

*總體而言，與(yu)20世紀80年(nian)代的(de)(de)(de)(de)日本(ben)企(qi)業(ye)相比，中國的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)對(dui)于讓(rang)外籍人士(shi)(shi)管(guan)理自己(ji)的(de)(de)(de)(de)海外業(ye)務態度更開放。如果你看一(yi)看聯(lian)想的(de)(de)(de)(de)最高管(guan)理層就會驚(jing)訝地發現，即使和IBM或者通(tong)用電氣（GE）這樣的(de)(de)(de)(de)美國著名跨國企(qi)業(ye)相比，聯(lian)想的(de)(de)(de)(de)管(guan)理團隊也顯得非常國際化(hua)。中國企(qi)業(ye)也在(zai)一(yi)億(yi)海外華(hua)人之(zhi)中招賢納士(shi)(shi)，尋(xun)求這些人才的(de)(de)(de)(de)幫助(zhu)。日本(ben)企(qi)業(ye)完全沒有(you)可以與(yu)之(zhi)媲美的(de)(de)(de)(de)這種人力資源優勢。此外，日本(ben)企(qi)業(ye)目前對(dui)全球(qiu)化(hua)的(de)(de)(de)(de)心態也沒有(you)他(ta)們的(de)(de)(de)(de)中國同行(xing)那(nei)么(me)開放。