從青島(dao)(dao)市區驅車，穿過膠州灣隧道沿海開20分鐘，看到(dao)一座造(zao)型奇特的白(bai)色大橋時，就代表(biao)你到(dao)了東方影都(dou)的核心(xin)帶—這座花費4億元建(jian)造(zao)的珊瑚貝橋連接著(zhu)一頭的萬達茂和對岸的星光島(dao)(dao)。

這(zhe)里，集(ji)結了王健(jian)林曾經(jing)的(de)所有產業(ye)夢想。房地產、商(shang)業(ye)綜合體(ti)、文旅、影視，甚至是萬(wan)達的(de)國際化(hua)，都統統凝聚于青島(dao)市黃島(dao)區的(de)這(zhe)個人造小島(dao)上。

一周前，王健林在這(zhe)里發表萬(wan)達(da)2018年度工作(zuo)報告，臺下(xia)是萬(wan)達(da)旗下(xia)1000多家公司(si)代(dai)表。這(zhe)份旨(zhi)在宣(xuan)讀(du)萬(wan)達(da)過去、現在及未來(lai)的萬(wan)字(zi)長文(wen)，核(he)心要義就是要還原一個真實的萬(wan)達(da)。

這也是外界能從公開渠道(dao)里(li)獲得的最后一(yi)份萬達年(nian)(nian)度(du)報(bao)告，2019年(nian)(nian)起，這家公司將停止連續十幾年(nian)(nian)的主動(dong)披露動(dong)作。

過(guo)去(qu)一(yi)年(nian)，萬達(da)(da)腳(jiao)踩荊棘奔赴未(wei)知，但王(wang)健(jian)林篤定(ding)，有(you)舍才能有(you)得，他定(ding)了個三年(nian)賭局，來(lai)測試這一(yi)輪萬達(da)(da)的(de)買(mai)賣邏輯；過(guo)去(qu)一(yi)年(nian)，65歲的(de)王(wang)健(jian)林把安全(quan)視作萬達(da)(da)發展(zhan)的(de)第(di)一(yi)要務，這也(ye)解釋了為何短(duan)短(duan)時間里，萬達(da)(da)就能把負債驟降30%；過(guo)去(qu)一(yi)年(nian)，王(wang)健(jian)林帶領(ling)萬達(da)(da)重新出發，他翻開(kai)的(de)劇本是—繼續重兵投入非賣品(pin)萬達(da)(da)廣場。

新的一年，31歲的萬(wan)達仍在努力退去(qu)身(shen)上的鋼筋水泥味，他要成(cheng)為(wei)中國大(da)(da)型房企、大(da)(da)型民企、大(da)(da)型企業轉型成(cheng)功的典范，時間節點(dian)在2020年。

王健林看起來依舊雄心勃(bo)勃(bo)，他已為(wei)2019年(nian)萬達(da)2326億元收入發出了沖(chong)擊令。在(zai)(zai)全球經(jing)濟形勢更(geng)為(wei)復(fu)雜的2019年(nian)，王健林預計完(wan)成(cheng)任務要付出更(geng)多艱辛(xin)，他不希望有人(ren)掉隊(dui)，他在(zai)(zai)這一年(nian)會重獎重罰，重點抓落后公司。

“看出趨勢能及時調整，就是優秀公司，不犯錯的企業全世界也找不到一家。”王健林和他(ta)的(de)高(gao)管團隊將(jiang)要聚焦在他(ta)們(men)的(de)優(you)(you)勢(shi)產業，并(bing)逐步有序(xu)退(tui)出非優(you)(you)勢(shi)領域。

在未來，王健林希望萬達繼續走在“正確的方向”上，他希望自己親(qin)自寫作的《萬達(da)之歌》能傳唱下(xia)去。

“負債再降10%”

元旦過后，萬達人力資源(yuan)中心和財務中心照例把厚厚幾大本的(de)全集團總結材料(liao)，送到了王健林的(de)辦公室。

這是王健林30年來的老習慣—所有講話稿都自己撰寫，更遑論這事關萬達舉旗定向、凝神聚力的年度“體檢”報告和未來行動指南。幾天后，王健林“啃”完了這些材料，2018年萬(wan)達(da)萬(wan)字工作報告隨即出(chu)爐。

走到命(ming)運的十字路口，王(wang)健(jian)林和他(ta)(ta)身后的萬達變得低(di)調且隱忍。過去一年多(duo)里，王(wang)健(jian)林從(cong)人(ren)群(qun)中(zhong)最耀眼的地方消失(shi)，不(bu)上電視、不(bu)參(can)加(jia)論壇，他(ta)(ta)忙(mang)著讓大象萬達轉身，在(zai)安全和成績之(zhi)間找(zhao)到平(ping)衡。

在這條降速緩行的爬坡路上，王健林拉開了萬達“大瘦身”的(de)序幕—2018年，萬(wan)達先后轉(zhuan)讓了(le)4個(ge)海外項目，收回了(le)18億美元現金；在國(guo)內(nei)，萬(wan)達與融(rong)創間的(de)世紀(ji)大(da)收購打上了(le)最(zui)后的(de)補丁，東方影都在內(nei)的(de)13個(ge)萬(wan)達城已經改名更(geng)姓。

一條看得見(jian)的瘦身曲線(xian)浮現：2018年，萬達(da)資產6257.3億元(yuan)，收入2142.8億元(yuan)，分別同(tong)比(bi)下降11.5%和5.7%。

“這種戰略調整肯定不舒服，甚至是痛苦的，但萬達一定要咬定青山不放松，任爾東西南北風。”王健(jian)林(lin)面(mian)對的非議無(wu)窮無(wu)盡，但(dan)他選擇直面(mian)：萬達要瘦身，要有舍有得，這就是(shi)萬達過去、現在和今后處置一些資產(chan)的邏輯(ji)。

原因無他(ta)，這些眼花繚亂般的(de)(de)資產轉讓手段，和引(yin)入(ru)騰(teng)訊、蘇寧、京東(dong)以(yi)及阿里等豪華投資方的(de)(de)一系列股權運作，支撐(cheng)了萬達去杠桿、降負債的(de)(de)安全生命線(xian)。

“2018年，萬達資本運作合同收入高達827億元人民幣，已收回現金627億元人民幣，保證了萬達現金流需要，”王健林(lin)透露，這一年，萬達有息(xi)負債(zhai)大幅減少，同比2017年減少約(yue)30%，是國內大型(xing)企(qi)業中有息(xi)負債(zhai)率(lv)下降最(zui)多的企(qi)業之(zhi)一。

這是力挽狂瀾后，王健林最想告訴外界的內容：萬達沒有債務風險，萬達已經很安全。“特別是，萬達海外負債已基本解決，目前只剩下少部分沒有到期的負債，但萬達海外有高于（負債）額度的應收款和現金存款。”

接下來，王健林仍將采取一(yi)切(qie)資本手段降(jiang)負債(zhai)，他已經給萬(wan)達上下立(li)下了新一(yi)張(zhang)軍令狀：2019年(nian)，萬(wan)達有(you)息負債(zhai)要力爭再降(jiang)8%–10%，到2020年(nian)將有(you)息負債(zhai)降(jiang)至絕對(dui)安全(quan)水平。

“守住印鈔機”

萬達商管領到的任務最為“苛刻”：從今年(nian)開(kai)始(shi)，有(you)息負(fu)債(zhai)不能(neng)再增(zeng)加(jia)，但收(shou)入要逐年(nian)增(zeng)加(jia)。

他們的辦法只有一個，將萬達廣場的輕資產路線進行到底。2016年年初，王健林就作出了這個大膽的決定，讓萬達摘掉“地產商”標簽，要靠“空手道”賺錢。這個“空手道”不是“空手套白狼”，而是“一分錢不出，憑品牌就能掙錢”。

要達到這個境界很難，王健林也在努力一步一步靠近，他說：“過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在設計、運營就可以分得很大一杯羹。”

過去一年，高喊著要減肥瘦身的萬達，并沒有放慢拳頭產品萬達廣場的擴張腳步。全年新開業的萬達廣場達49座，幾乎是以一周新開一座的速度在狂飆，并“重倉”在三四(si)線城市。這當中，輕資產萬達廣場就有19座。

對方出地又出錢，萬達只需負責設計、招商、運營等，凈租金7∶3分成。這種合作類萬達廣場，王健林稱之為萬達輕資產模式的最高級形式，“連資本化環節都省掉了，還解決了集體用地問題”。

“今年以后，新開業萬達廣場至少70%以上是輕資產，新開業酒店原則上全是輕資產，”但王健(jian)林也有不得不面對的新課題(ti)—2018年(nian)(nian)，萬達每(mei)年(nian)(nian)開業50個(ge)萬達廣(guang)場的KPI硬(ying)指(zhi)標沒有完成。

王健(jian)林知道(dao)癥結所在，個別輕(qing)資產投(tou)(tou)資方的執行力弱，這才(cai)拖沓了萬(wan)達商管團(tuan)隊(dui)的前行速度。萬(wan)達強(qiang)勢的管理文化必(bi)須也要走出去(qu)，從2019年起，原本只針對(dui)萬(wan)達內部的計劃(hua)模塊管理，要拓寬(kuan)到所有輕(qing)資產投(tou)(tou)資方身上。

“每年開業計劃要有富余量，至少增長10%，確保每年不低于50個萬達廣場開業，”王健林有過通盤考慮，“萬達商管2019年全面剝離房地產業務，一平方米房地產也不能開發，但地產集團要力爭每年上馬10–15個重資產項目，來保證每年的萬達廣場開業量。”

一年前，在萬達(da)商(shang)業回(hui)A關(guan)鍵戰(zhan)役的(de)前線，馬化騰、孫宏斌、張近東、劉強東等(deng)大佬帶著340億元(yuan)向王健林走來。這筆(bi)協(xie)議(yi)，解開(kai)了萬達(da)商(shang)業私(si)有化后(hou)的(de)對賭(du)難題，萬達(da)商(shang)管和萬達(da)地產也由(you)此拆(chai)分而來。

王健林(lin)對萬達商(shang)(shang)(shang)管的(de)籌謀，是(shi)(shi)做一個純粹的(de)商(shang)(shang)(shang)業物業持有和運(yun)營管理(li)商(shang)(shang)(shang)，而地產(chan)集團(tuan)就是(shi)(shi)為（服務）商(shang)(shang)(shang)管而存(cun)在，不(bu)追求銷(xiao)售(shou)額，但為保證萬達廣場的(de)規模，而要在萬達有息負債總體逐年減少(shao)的(de)情況下(xia)做重資(zi)產(chan)。

這背(bei)后，含金量極高(gao)的(de)(de)收租(zu)生意，才是(shi)(shi)王健林的(de)(de)關心所在。2018年，萬達(da)租(zu)金收入328.8億(yi)元(yuan)，占總收入的(de)(de)15.3%，同(tong)比增(zeng)長28.8%，連續十年環比增(zeng)長超過20%。若是(shi)(shi)除去資(zi)產規(gui)模龐大的(de)(de)房地產REITs，萬達(da)應(ying)是(shi)(shi)全球(qiu)頭號包(bao)租(zu)公。

“這也是我們最希望看到增長，也是最可靠的收入部分，”吃到資產收益，王健林理應得意，“建一個商業項目費時費力，但一旦建成，兩三年培育期后就能成為穩定的印鈔機。舉個例子，上海五角場萬達廣場12年前開業，當時投資成本大約21億元，現在一年租金7億元，而且每年還在增長。”

近300個萬達廣場，是王健林優質的核心資產和核心現金流。在萬達內外，他都反復表態，“萬達商管是非賣品，我什么企業都能丟，這個不能丟”。

把資產做輕，把利潤做實，王健林順勢提出了萬達廣場的千店計劃，這也是萬達的護城河計劃，“再過幾年，萬達租金收入達到千億。單憑這一條，我們就能任憑風浪起，穩坐釣魚船”。

吹響資本號角

如今看來，5年前那場要讓萬達脫胎換骨的轉型“大手術”，已經要到驗(yan)收階段。

作(zuo)家周璇在《王健(jian)林—萬(wan)達(da)(da)廣場的背后》一書中曾指出，過去的30年，中國經濟(ji)的飛(fei)速發(fa)展(zhan)是萬(wan)達(da)(da)集團崛(jue)起的重要環境因素，未來(lai)經濟(ji)下行趨勢或將(jiang)同樣對萬(wan)達(da)(da)構成致命威脅。

王(wang)(wang)健林深以為然，萬(wan)達一定要堅決轉型(xing)，發(fa)展擁有長期(qi)穩(wen)定現金(jin)流、有科技含量的(de)產(chan)(chan)業。彼時，不顧管理層的(de)疑慮，王(wang)(wang)健林拍板，為未(wei)來萬(wan)達開出藥方，除了(le)輕資產(chan)(chan)，就(jiu)鎖定在多(duo)元化三個字。萬(wan)達的(de)優勢兵力很快(kuai)就(jiu)轉移到(dao)了(le)新型(xing)服務產(chan)(chan)業，文化就(jiu)是王(wang)(wang)健林圈下的(de)重(zhong)點之一。

“房地產行業有兩大缺陷，其一，強周期性，大企業可以一定程度熨平周期，但不能完全周期；其二，現金流不長遠，城市化率達到70%左右后，市場就會萎縮，”王健林對地產，對經濟形勢都有過系統解讀，“中國經濟正發生兩大深刻變化，一是內需成為經濟發展主動能，二是由商品消費為主轉向服務消費為主。”

萬(wan)達在做的(de)，就是在全力解決、培(pei)養內(nei)需(xu)，萬(wan)達廣場、寶(bao)貝(bei)王、萬(wan)達影視、萬(wan)達體育(yu)等就是內(nei)需(xu)最典型的(de)代表，萬(wan)達瞄準的(de)，就是賺(zhuan)娛樂的(de)錢(qian)，賺(zhuan)消費的(de)錢(qian)，賺(zhuan)孩(hai)子(zi)和家(jia)長的(de)錢(qian)。

2018年，萬達服務業收(shou)入1609億元，占(zhan)總收(shou)入的75.1%，房地產收(shou)入僅占(zhan)24.9%。從這一(yi)點看，萬達的轉型之路(lu)已(yi)經漸漸清晰，離成功只剩(sheng)下時間(jian)問題。

“萬達已經不是房地產企業，而是以服務業為主、有房地產業務的綜合性企業集團，”王健(jian)林宣布，這當中，萬達文化成為最(zui)大(da)收入單元(yuan)，692.4億元(yuan)的總(zong)量占集(ji)團(tuan)比重32.3%，這也是萬達轉型成果(guo)最(zui)重要的標志之(zhi)一(yi)。

文化(hua)產(chan)業，歸根(gen)結底還(huan)是人的生意，有人流(liu)量(liang)，就有一切(qie)。2018年，1641家萬(wan)(wan)達(da)影城，16576塊萬(wan)(wan)達(da)銀幕，成為萬(wan)(wan)達(da)現金(jin)流(liu)的硬支撐；寶貝王年度人流(liu)量(liang)2億，僅用3年時間就達(da)到(dao)萬(wan)(wan)達(da)電影13年才達(da)到(dao)的客流(liu)量(liang)，也是萬(wan)(wan)達(da)未(wei)來潛在的利潤(run)增長來源。

但王健林也清楚，“萬達文化產業規模已經較大，收入想持續以往那種高速增長難度很大，今后要把提高質量、提升利潤作為重點。”

除了(le)IP化(hua)運作之外，萬達枝葉繁(fan)多(duo)的(de)細(xi)分業務，都(dou)要(yao)(yao)努力登上資本(ben)(ben)列車。萬達廣(guang)場(chang)的(de)資產證券化(hua)重任，在(zai)今年被提(ti)上日程。王(wang)健林想要(yao)(yao)看到在(zai)資本(ben)(ben)市(shi)場(chang)出成績的(de)，還有萬達影視和萬達體育(yu)。

影視產業是萬達文化的核心產業，從收購傳奇影業開始，萬達的文娛夢就一路做到了底。做全產業鏈，打通上下游，集制片、放映等體系為一身，是萬達電影的愿望。經過一年多的騰挪、一次收購中止、三個版本的收購方案，萬達電影收購萬達影視的目標、“影視生態圈全產業鏈”宏志仍在等待實現。

“萬達體育號”的航程也已啟動。消(xiao)息人(ren)(ren)士稱(cheng)，萬達體(ti)育或(huo)已提交了赴美(mei)(mei)IPO申請(qing)，最高(gao)可(ke)能(neng)融資5億美(mei)(mei)元(yuan)，上(shang)市資產(chan)可(ke)能(neng)包(bao)括盈方(fang)體(ti)育傳媒和世界鐵人(ren)(ren)公司。時代周(zhou)報(bao)記者最新獲知，納斯達克向投資者推薦的2019年三只國際股票(piao)中，就(jiu)包(bao)括萬達體(ti)育。

決戰大健康

2019年，萬達提出的目標收入為2326億元，這是一個夠得著的數字。除了抓住服務消費、體驗消費產業，把這些產業做大做強之外，王健林還在創新路上不斷探索。在過往，他不止一次強調“創新不怕失敗”，甚至把萬達取得的成功歸結于“創新，失敗，總結”三部曲。

做高門檻的生意，這是萬(wan)達試錯路上的最新答案(an)。

“萬達這些年，一直在創新，一直被模仿，一直被挖人，各產業都是這樣。甚至有一些大企業的人力資源在萬達總部的文華酒店長期包房，成天找萬達的管理人員談話，”這讓王健林很苦惱，但也提醒了他，“不僅要創新產業、培養人才，還要防止被簡單模仿、防止被不斷挖人。”

在王健林看來，科技、創意、人才、資源等方面都要求高的這類高門檻產業，就是萬達今后發展產業的方向，“比如，大學和醫院就是服務產業上兩顆皇冠明珠”。

歷時3年探索(suo)，先后與英國、亞洲等企業(ye)洽(qia)談合作后，萬(wan)達(da)最終決定在此刻正式(shi)進軍健康產(chan)業(ye)。

“以頂級醫院為核心，綜合醫藥、康養、商業、培訓多種產業為一體的中國大健康產業新模式，這種模式也可叫做大健康綜合體、大健康綜合園，”王健林在等待，“只要有兩個項目實踐驗證創新是正確的， 萬達就又有了一門絕活，一個大產業。”

2018年12月底，占地約200畝、總投資約60億元的廣州萬達UPMC國際醫院正式簽約落戶廣州黃埔，這是萬達布局大健康的前哨。從洽談、選址到簽約，這個項目只用了兩個月，這令王健林感到驚嘆。他在拜會廣州市委書記時候就說，“這是新廣州速度”。

王(wang)健(jian)林宣布，2019年在(zai)廣州、成(cheng)都等5個(ge)城市大健(jian)康國際(ji)醫院(yuan)將全(quan)部(bu)落地，至少3個(ge)項目開(kai)工建(jian)(jian)設；盡早完(wan)成(cheng)單個(ge)國際(ji)醫院(yuan)管(guan)理(li)合同模板；設計(ji)世界一流的(de)花(hua)園式國際(ji)醫院(yuan)，組建(jian)(jian)國際(ji)醫院(yuan)的(de)中方團(tuan)隊骨干人(ren)才全(quan)部(bu)都要赴美國培訓。

在外界(jie)看(kan)來(lai)，萬達大健(jian)康(kang)也是(shi)基于(yu)(yu)彌補(bu)內需的(de)重(zhong)要短板，戰(zhan)略(lve)意義(yi)非常重(zhong)要。對(dui)比來(lai)看(kan)，發達國(guo)家(jia)健(jian)康(kang)產(chan)業增加值(zhi)占(zhan)GDP比重(zhong)超過15%，而在我國(guo)僅占(zhan)國(guo)內生產(chan)總值(zhi)的(de)4%–5%，低于(yu)(yu)許(xu)多發展(zhan)中(zhong)國(guo)家(jia)。目前，中(zhong)國(guo)健(jian)康(kang)產(chan)業的(de)年(nian)收益約為900億(yi)美元(yuan)，而美國(guo)健(jian)康(kang)產(chan)業產(chan)值(zhi)已經超過了1萬億(yi)美元(yuan)。

“健康中國”戰略必將成為我國醫療健康產業發展的重要引擎。2016年10月，《“健康中國2030”規(gui)劃綱要》明確(que)提出健康服務(wu)業總(zong)規(gui)模于2020年(nian)、2030年(nian)超過8萬億元和16萬億元。

萬達從高(gao)端醫院來(lai)切入(ru)，背(bei)后是差異(yi)化路線和搶占潛(qian)力市場話語權的(de)商業邏輯，但(dan)社會(hui)辦醫本(ben)身(shen)是高(gao)門(men)檻、長(chang)周期的(de)投資(zi)。萬達的(de)這(zhe)(zhe)個(ge)高(gao)門(men)檻生意，從一開始就背(bei)負著巨大的(de)風險(xian)。在此之前(qian)，萬科、恒大、綠城(cheng)等房企都已涉足(zu)這(zhe)(zhe)個(ge)行業，但(dan)鮮有社會(hui)效益與經濟效益都非常成功的(de)樣(yang)本(ben)。

王健林曾(ceng)表示，要(yao)在5年之內，讓(rang)醫療產(chan)業(ye)成(cheng)為萬達新的(de)支(zhi)柱產(chan)業(ye)。而(er)這條路(lu)上(shang)，還有很多荊棘要(yao)踩平(ping)。